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    講管理、就離不開管理的有效性，管理是一個很大的范疇，時下有人講執(zhí)行力，講領導力，這些實際上都是屬于管理的范疇，我們不管講什么，發(fā)現(xiàn)離不開兩個方面的內(nèi)容，一個是硬性管理，一個是軟性管理，兩個方面那一邊失衡都會出問題、大問題；
     通過大量的案例研究發(fā)現(xiàn)，不管是發(fā)展起來的某些行業(yè)的龍頭、還是發(fā)展較好的中小型企業(yè)，企業(yè)總是會根據(jù)所處的階段適時進行變革；無論是通訊行業(yè)的華為、還是家電行業(yè)的海爾、也還是活的有滋有潤的中小型企業(yè)，總是根據(jù)所處的不同階段進行有效地變革，根據(jù)企業(yè)的所處的戰(zhàn)略規(guī)劃、引進不同的人才，再通過內(nèi)外發(fā)展人力資源的平衡原則，拓寬人力資源平臺安置，通過人力資源的績效與綜合能力的考評，讓有能力德才兼?zhèn)涞娜瞬诺胶线m的崗位上發(fā)揮出更大的力量，推動企業(yè)的整體發(fā)展的。
    良性發(fā)展的企業(yè)總是根據(jù)不同時期進行有針對性的變革，變革就是企業(yè)的體制和操作的流程需要轉換，許多企業(yè)不太明白什么叫轉換期，這樣的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)問題很多，不能從源頭上解決就往往會陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的循環(huán)之中了，企業(yè)的資源大部分浪費在了內(nèi)耗上，很難發(fā)展壯大；有的企業(yè)知道在各階段需要轉換，往往效果不明顯，或者在遇到阻力的時候，就放棄了，對于大多數(shù)家族企業(yè)這種現(xiàn)象非常明顯，兄弟是老總、舅舅是經(jīng)理，連帶關系往往造成相當?shù)淖枇Γ兏锿ㄟ^職業(yè)經(jīng)理人實施的，成功幾概率微乎其微。職業(yè)經(jīng)理人一方面缺乏支撐平臺，往往獨木難支，很多中途放棄，另一方面缺乏有效工具，在制定政策上總會遭到一些非議；相對顧問機構卻能夠如魚得水，相得益彰，這里面涉及很多，有科學合理性、也有利益關系。
    每個企業(yè)總是根據(jù)自己的實際情況制定相應的規(guī)則，規(guī)則、條文、就是一個企業(yè)的硬性，硬性的制定需要兼顧企業(yè)的相關崗位，企業(yè)在制定制度時候能夠讓大家參與則企業(yè)制度在實施時效果會更加明顯，包括管理條例、績效考評等硬性規(guī)定，企業(yè)制定硬性管理的科學性、有效和合理性只是一個方面，企業(yè)制度要能夠落實，關鍵還是要看企業(yè)的硬性如何有效地與企業(yè)的軟性相結合；我們作為顧問機構在為企業(yè)變革的時候、如果不能夠抓住重點循速漸進的話，在推進上就一定會有問題，結果就會事與愿違；這是一套流程，走過了、大家知道了、和沒走過那是兩個完全不同的概念，因此我們得出企業(yè)的變革，軟性為主、硬性為輔，對于軟性的把握、有訪談、深入溝通，抓關鍵點、抓骨干，要穩(wěn)住主干的情緒、做通大家的思想，至少要讓大多數(shù)人明白，企業(yè)為什么會做出這樣的選擇，對大家會帶來什么好處，如果不改革，會有什么樣的后果，要培訓大家，要讓大家從內(nèi)心深處認識和支持變革，只有這樣變革才可能取得成果；
    當然企業(yè)領頭人一定要堅定不移，談到變、大刀闊斧改革，這都是一個企業(yè)的負累太多了，阻礙積淀太多，人是拒絕改變的，會有抵觸、排斥、甚至打擊和報復，歷史上變革不成功的案例、王安石變法就是在變革的反彈時期，宋神宗推卸責任、不擔擔子造成的，王安石兩次變法，兩次失敗都是這樣的原因造成的；只有從領導開始有決心、有力排眾議的毅力、堅定不移方可取得成果。
    一個企業(yè)的變革往往是從領頭人開始的，做領導人的思想工作，從老總開始思想轉換，整個企業(yè)才可能轉換；對于大多數(shù)的民營企業(yè)來講，最容易陷入的就是個人經(jīng)驗主義，或者叫個人英雄主義，許多企業(yè)的成敗是“成也蕭何、敗也蕭何”彼時的經(jīng)驗將成為現(xiàn)在的障礙，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下發(fā)展的好的企業(yè)，無論是奧康的、王振蹈，還是哇哈哈的宗慶后，這些企業(yè)家能夠出自草根，白手創(chuàng)業(yè)把企業(yè)帶到行業(yè)的龍頭地位，無不是與時俱進，不斷地轉換自己的經(jīng)營思想，和管理方法的。
    英明的領導者懂得打造經(jīng)營體系，讓制度管人，而不是人管人，但是企業(yè)的領導人要看到這一層，要求上升到一個高度上，一種自我實現(xiàn)的轉換上，這一點無論是微軟的、比爾、蓋茨，還是聯(lián)想的柳傳志，都做得很好；這些都是成功企業(yè)領導人所倡導的軟性文化經(jīng)營的例子。
    許多朋友問我，為什么叫人文管理，大家都叫領導力什么的，我說我們做實業(yè)的產(chǎn)品要變成商品、商品要變成品牌以后才可能形成自身的更高的價值；我們做顧問的也要有自己的產(chǎn)品，把你的產(chǎn)品變成品牌的過程，你一樣要經(jīng)歷一個流程，這中間有大量的實踐，最后有產(chǎn)出；你今天叫人文管理、那么你要知道什么是管理，管理是一個大的范疇，是一個組合體、要懂營銷、要懂人力資源、要懂組織架構、文化與戰(zhàn)略等，要去做很多案例以后，你才會有自己的感悟和體會，最后再結合你的優(yōu)勢基因去研究你認為有價值的事務，形成自己的特點，這些都只是一種工具，最后你的經(jīng)營結果是創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，就是你的價值。
    人文管理的組合就是通過平衡人的需求，提升人素質(zhì)修煉、塑造共性價值觀念、為企業(yè)設置切實可行的目標、讓企業(yè)愿景、員工能夠看得見，并且落到實處。
     今天，尤其是中小型企業(yè)，不僅制度缺失，而且人才也斷檔，對于這類型的企業(yè)，你做的制度再合理、再科學，企業(yè)也無法實施起來，沒有人來執(zhí)行，我們每每進駐企業(yè)后，找到切入點、制定制度的同時，總要安置人員，對于能夠扶持的人員總是加大力度培養(yǎng)，但是發(fā)現(xiàn)主要的問題還是格局和視野的問題，這不是一就而就的，需要長期系統(tǒng)的培養(yǎng)，所以只有抓到合適的人，才可能解決實際問題，那么就涉及到人才的選拔問題，這個問題解決了，基本上那就是時間和概念的問題了。
    我們談軟性、硬性管理，實際上就是根據(jù)企業(yè)所處的階段，如何有效地運用規(guī)律平衡的原則來塑造企業(yè)的資源增長的邏輯，我們談這個課題就是要告訴你在發(fā)展的過程中，總要找到發(fā)展的主導因素，無論企業(yè)在什么發(fā)展時期，總是要明白，發(fā)展就是一種取舍，得到總是在失去以后，這就是自然發(fā)展規(guī)律。
 
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