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    人文管理的概念；就是通過軟性方式輔導硬性規則、從而打造最有效率的團體資源運營的模式，或者說如何打造一個組織的核心競爭力模式；
    我們衡量一個組織的經營狀況，往往會從三個方面；首先是由表及里的、形象；是否窗明幾凈、地板是否干凈，環境是否優雅，人員的表象是否整潔、是否有規范的形象；其次是行為是否標準、是否按照行為規范行為處事，行為是否符合社會道德、符合組織文化、共同的價值觀；最后是企業人的思想狀態，一個企業是否有競爭力往往要看企業綜合思想的整合能力；海爾之所以是一家偉大的企業，是因為海爾文化滲透到了每個員工的思想深處，海爾人的日清日高就是一種思想創新；沃爾瑪的人人是人才造就了世界上最大的零售企業；因此我們衡量一家企業是否擁有戰斗力或者是核心競爭力，就要看這家企業最普通的員工是否具備了發展的思想，工作的眼光，和職業操守原則，這在某種條件下決定了這家企業的核心力，也決定了企業創新的能力；我們所倡導的人文管理就是輔助企業建立體系、統籌企業的人文思想、建立適合企業穩健發展的現代商業模式。
    我們這批人的要求是多年的市場、跨行業、實業管理經歷、中西企業成長經歷、多年的企業顧問經歷，只有這些特別的、或者更多經歷才能使你更多的感受和體會到企業到底需要什么，從什么地方入手，如何解決問題，那些是關鍵的問題，怎么由點帶面系統滲透。
    多年來我們對于中國企業現狀運營的思考和研究感慨良多，互聯網的方興為艾、中西文化縱橫交錯、互為滲透，中西優勢相互補充的大環境下，我們看以儒家文化為代表的傳統優勢；德治、以家庭文化為成功經營環境組織外；傳統所倡導的仁、義、禮、誠、信幾千年積淀的文化基因扶搖不上，或者正被當代所謂的新興文化侵蝕，主流媒體的千篇一律迎合消費、并未在寓教于樂中去倡導人文景觀，從長治久安來看、這對一個民族的未來、是不利的；這是一種大局觀。
    中國企業如何超越中國傳統文化遺留的弊病、組織文化的自私、狹隘、嫉妒、窩里斗、權謀大于法制，人治大于系統，主觀大于客觀，甚至是面子大于利益、大于資源的擁有；從企業的團隊組織的層面如何有自身優勢的軟性管理模式，是我們探討的重點；回到幾千年前，我們的祖先已經懂得在治理上的平衡，文治與武治，提倡法治而忽略人性治理可以得到一時的制治；典型如商鞅變法，可以使秦國強大一時、也是在小秦長期受列強欺壓的背景下、封建社會強權政治的條件下、可倡導一時，當秦始皇進一步放大以后，秦國很快滅亡了；漢武帝的獨尊儒術，導致中國歷代以德治天下，這是兩個極端；典型的明清兩代對于貪官污吏的懲處、刑法不可謂不酷，為什么貪官污吏這么多，以德治忽略了人性的基本需求，當官的做清官只能過最貧窮的生活；典型的案例；明朝的海瑞，一年只能吃得起兩次肉，俸祿太低，無法應酬，資不抵債；這是制度使然；所以人性是不能忽略的，人性的本質就是追求快樂、逃避痛苦的；
    中國市場經濟發展到今天，許許多多的企業為什么沒有發展起來，當然問題有很多，不過回到焦點上來看，還是在人的發展平衡上是重中之重，沒有根據企業所處的發展階段進行人發展的平衡，要么是一條腿走路，要么是設置上有問題、是形同虛設、從企業的領頭人開始就沒有主動去遵守，這樣的企業沒有主流文化，沒有共同的價值，形不成使命，大家也就沒有什么愿景，也就沒有對于發展的責任可言了；我們發現當大多數企業老總在一人吆喝、而所有下面人無動于衷的時候，這家企業實際上已經沒有戰略、文化、組織和團隊了，有的只是一兩個人在支撐整個企業的發展；去年金融風暴對于許多倒閉的企業來講，對于老板本人也許是一種解脫吧，太累了、苦不堪言啊！為什么，你沒有把自己的思想放到你的組織、你的成員、你的團隊人的腦子里，他怎么會和你互動，沒有互動怎么會有團隊，怎么會有整體的戰斗力量；去年我有個客戶、做快消品的、做飲料的，到08年已經整整做了將近20年了，10年前就做到了一個億，10年以后08年還是一個億，企業的資產沒有增值就是負增長，為什么沒有增長，有組織等于沒有組織，有團隊等于沒有團隊，沒有可信任的人，在面對問題的時候沒有人挺身而出，沒有人分擔，當然這涉及的問題很多、企業定位問題、有資源整合的問題；不過歸根極底還是在用人平衡上的問題；蒙牛為什么會發展這么快，成功因素有很多，但我們認為蒙牛最大的成功是在用人上平衡的最好，從伊利出來的一批人才非常的均衡，發展的定位上也做得很好，方向明確、愿景充滿憧憬，價值觀清楚、利益資源分配規則有序，領導人個人魅力突出；所以人的問題解決好了，安置好了，企業會自動滾動，因為沒有一個人不想得到發展的。
    人文管理就是一種平衡，就是要找到聚焦點，由點帶面平衡，我們很多的企業，尤其是中小企業往往在企業建設上有很多的誤區，認為只有企業做大做強了才會去建立體制、系統、文化，這是錯誤的，其實為什么做不大，沒有這些東西，就等于沒有規則，沒有規則就不可復制，思想無法復制、行為無法復制、就無法凝聚，沒有凝聚就是散的，資源就流失，就上不了臺階；小肥羊為什么短短幾年可以做到中國、中西餐飲業老二的位置，就是簡化、復制的結果；
     焦點在人心，找到企業人內心真正的想法，問題點的所在，倡導企業統一的思想，建立企業有效地體制，只有制度可以讓企業、讓企業人成長，建立適合企業發展的規則，有法可依、有合適的獎懲制度，才可以規范大家的行為，人是逃避痛苦的，人也是追求快樂的；毛澤東的厲害在于毛澤東一方面把翻身農奴做主人的思想放到了廣大人們的頭腦里，更在于打土豪、分田地看得見的實物；一個企業沒有愿景就好比在沙漠里耕種，沒有人愿意在沙漠里呆的更久，有機會就走了；為什么許多的企業那么苦惱，光有錢還是留不住人呢？因為人是向往的，人是希望和期待的，沒了希望還有什么，只有絕望；有了期待還要看得見，目標的合理制定，科學的管理，要量化就要有工具，所以很多客戶問我，余老師其實你做這些我們以前也做過，為什么我們的制度總是沒有效果，而你們做的就可以很好的執行呢！我笑笑對她說，這就需要工具，沒有工具就比較難以量化，要科學地運用工具來服務我們。
    我在給企業講課的時候經常談到，為什么叫中西融創、工業革命以來，那個幾百年的歷史，在成長過程中、人家積累了很多的經驗，走過很多的彎路，有很多教訓，可以供我們借鑒，咱們雖然改革開放只有三十年，可是至從我國進入WTO后，政策逐漸放寬，大家已經在同一平臺上角逐，要戰勝對手、要與大象交戰、除了合適采用相關策略外，另一個方面就是讓自己迅速變成大象，在同一位置上，才有實力與對手叫板，當然這還有很長的路要走，有許多的事情要做，唯有先找到我們的短板，迅速拉長，拉近與對方的距離。
    許多的朋友在上過我們的網站以后，總是告訴我“說”你的網站有點虛，有點飄渺，我說你知道我們的企業與外資相比最缺什么？我們的硬件“基礎設施建設”與外資比我們很多企業并不是非常的遜色，甚至超越對手，我們差的是軟件、包括文化、全員的使命與責任、有效溝通、上傳下達、下傳上效這些方面，這些方面我們有歷史的必然，我們的模糊文化、差不多、大約、也許這些方面形成我們現在的大同文化；所以我們更多地倡導軟性溝通，軟性溝通到了，有硬件作為保障，這樣的企業會做的很好；說到頭、今天我們還是先要看自己有沒有做好，其次再看對手；我們很多的在國內數一、數二的企業，在兼并外企以后，為什么困難重重，自己還沒有做到位，還不夠強；所以無法抵御人家強勢文化；TCL兼并湯姆遜的敗筆，聯想兼并IBM的PC業務現在還艱難的滲透，就是很好的例子。
    一個企業、一個組織，要形成你自己的商業模式，唯有根據你的實際情況進行資源整合，很多企業包括發展的很好的企業，其實沒有太多可復制性，任何的事物是有規則的，唯有人是沒有規則的，中西融創的使命是輔助你找到屬于你的組織人的規則，這是所有成功企業的共同點，也是企業最難做到的，這也是多年來我們研究的成果，我們已經在實踐中磨礪出了豐富的經驗；今天對于我們大多數中小企業來講，更多是實實在在的輔助，就是進駐企業手把手教你怎么去做，幫助你做起來。
    我們經常講的能力，是因為你有知識又有經驗才叫做能力，只有經歷過，才可能有感受和體會，才會有成果，才可能幫助得了別人；每一個行業在發展到一個層面以后也都面臨著洗牌，就是水要變清，泥是泥，沙是沙，我們很歡迎，那些能夠做得了實事的顧問機構脫穎而出，能夠實實在在的幫助那些需要幫助的企業做大做強，這是我輩使命，也是我輩責任
 
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