銷售額逐年增加，利潤卻沒有隨著公司規模的擴大而上升；有人做事，沒人管事；小問題沒人匯報，大問題卻互相推諉；員工積極性減弱、辦事效率低；財務管理混亂；質量不過關，客戶頻頻退貨……金融危機的侵襲，讓中小企業的這些管理問題更為凸顯。
大多半路出家，沒有經過企業管理基礎訓練的中小企業主們，顯然亟須擺脫“業余選手”的身份。廣東歐博企業管理研究所所長、廣州歐智管理咨詢有限公司董事長曾偉在接受本報記者采訪時指出，中小企業主們必須有意識地從一個營銷的研究者、開拓者，向管理的研究者、模式的開拓者轉型。
曾偉語錄：
●即便沒有這場危機，很多企業也已經出現了越大越虧的現象，這就是一種征兆，意味著現有企業的經營模式有一個擴張的頂點，到這個點上，便難以盈利。
企業的經營管理模式不進行徹底改變，遲早要被市場淘汰。因為這是一種資源消耗型的增長，是一種體力消耗下的硬撐。
●管理變革正常的陣痛過程導致了各方的猜疑，根本的原因是雜念造成的。佛教徒在進行“內觀禪修”的時候，都會有一個奇妙的身心變化過程：剛開始盤腿打坐，非常疼痛，為了擺脫痛苦，人們一般都會改變姿勢，但過不了多久，新的疼痛感又會產生，最后，動來動去都解決不了痛苦。這時師傅會告訴你：苦是擺脫不掉的，只有承受，苦才能消掉。
企業的管理變革也一樣。企業人的注意力必須集中到自身每天出現的問題上來。堅持變革的方向，最終走過變革的苦，達到解脫的彼岸。
戰場轉移讓管理新兵束手無措
贏周刊：您曾以研究學者的身份，深入走訪、調研、輔導了珠三角逾百家民企，據您了解，目前中國中小企業的管理現狀如何？
曾偉：我國中小企業的管理現狀，可集中概括為“混亂”。這體現在采購、倉管、生產、營銷等一系列的環節上。如訂單交期不能滿足，質量達不到客戶的要求、經營成本太高、模式化程度太低，對個人經驗依賴太重等等。而金融危機讓這些管理問題更為突顯，越來越多深受沖擊的中小企業老板已經意識到管理的重要性，有些甚至在借錢做管理。
贏周刊：導致企業管理混亂的根本原因是什么？
曾偉：現在的中小企業大都是管理的“外行”在辦廠，這是最根本的原因，也是我最大的擔心。今天上午還有一個客戶，拿了一大籃水果來說要把公司交給我們。因為他發現，自己完全是個外行，就好像一個新兵上戰場，對于企業要怎么管理，感覺力不從心。
其實國內的企業家在管理上大都還是業余選手，中小企業家就更不用說。他們在商場征戰多年，對市場駕輕就熟，是這個戰場上的贏家。但在管理上，卻一直是輸家。
以前企業賺錢，不是來源于管理，而是來源于市場的需求。改革開放后，中國市場快速膨脹，盡管所有人都把注意力放在市場上而忽略了管理，但企業只要生產出產品，日子還是過得很滋潤。
然而，蓄水池干枯了以后，石頭就露出來了。金融危機使企業不斷“放水”，利潤越來越薄，市場開拓越來越難。生意場上拿到的訂單，一碰上被退貨或來不及交貨等管理問題，便面臨虧本。
當管理成為能不能賺錢的關鍵時，企業之間的戰場便從營銷變成了管理。因為以前沒有重視管理，當戰場轉移時便束手無措。說到底，管理最根本的問題，是指揮者、主帥、企業家、老板，但他們都是一些管理上的新兵。
老板不能把荒山包出去坐等別人把它變成金礦
贏周刊：中小制造企業如何著手進行管理變革，來應對目前的經濟寒冬？
曾偉：管理變革要從兩個地方切入：一是習性的改變。二是企業運作模式的建設。一個人一個事，人從習性上抓，事從模式上抓。
比如說，企業里誰都不服誰，每個人都認為“老子天下第一”，缺乏恭敬心，這也是管理難做的根源之一。這首先要從老板入手。老板要自律，樹立形象。讓員工知道：老板是說到做到的。對員工、下屬也要這樣去要求。哪怕是對掌握企業關鍵技術、關鍵資源的人，也要一視同仁，企業要有付出代價的心理。
而要找到適合公司的運作模式，需要老板對管理有研究精神。但問題是，中小企業老板在產品技術、市場花了不少心思，卻甚少在管理上進行研究。有的企業老板不愿甚至逃避去研究。更不會把一個工廠當成藝術品一樣去對待。他們總以為找一個職業經理人，便能把問題交由他解決。
贏周刊：但很多企業老板引進職業經理人，不就是希望他們能夠將其他公司的成功模式復制過來？
曾偉：引進職業經理人，要在企業模式相對成熟的情況下才能發揮作用。如果企業的模式還不成熟，引進職業人很難發揮多大的作用。即便職業經理人想做精細化管理，但中小企業的員工都有個習慣，凡事都聽老板的，一旦出了什么事，最終還是找老板。
如果老板不帶頭參與研究管理上的問題，職業經理人亦解決不了這些問題。現在很多企業引進職業經理人失敗，就是因為他們總寄希望于職業經理人來幫他們建立、完善管理模式，而職業經驗人真正要起作用又必須先要有模式，這就存在矛盾。
就像開拓荒地一樣，把荒地開墾完，把樹種上去了，你請個人幫你管林子還不容易？現在問題是，很多老板想把荒山包出去，希望別人把它變成金礦，也不管是不是該往荒山添點肥料加點水。
只有帶著大家開山造林，形成真正的果林后，交由別人管才能省心省事。很多老板就是不愿意吃中間這一段苦：帶著人開拓荒山。企業搞管理變革會經過一個苦的過程，如果沒有這個苦的過程，管理變革就不可能成功。
中國企業缺乏批判精神
贏周刊：很多中小企業在管理咨詢公司的服務期內進行了管理變革，也解決了不少問題，但管理咨詢公司的人離開后，面對新問題仍然束手無措，原因是什么？
曾偉：原因有兩個。一是企業能夠改變，是因為咨詢公司的人能夠按照新的模式去改變他們。一旦咨詢公司的人撤走，企業里就沒有人是新模式、新制度的代表，導致管理變革缺乏可持續性。
我們最近推出一個新的制度——“內部咨詢師制度”，正是針對這個問題而推出的。從企業內部挑選三個中高層干部（一個高層，兩個實操的中層干部），全程參與企業的管理變革，并與咨詢公司的培訓師一起，每周一回到咨詢公司總部探討問題及解決方法，培養他們看問題的眼光。六個月下來，這些經過培訓的中高層領導，基本都具備咨詢師的資格，在我們撤走以后，能夠保證管理變革的可持續性。
二是企業內部自我改善的能力不足。如企業規模擴大以后，面臨的新問題、流程都不一樣了。這就要求企業自身具備研究問題的能力，然后按照三九控制法的原則不斷調整改善，去解決問題，而不是等著我們拿現成的解決方案。
現在的問題是，對于企業出現的很多問題，大家都麻木了，說到底，這與中國人的性格有關。日本企業的反思精神比我們強得多。他們一遇到問題，便會坐下來一起探討，而中國缺乏這種反思、批判精神。
人物簡介：
曾偉，廣東歐博企業管理研究所所長，本土最大的制造業咨詢機構廣州歐智管理咨詢有限公司董事長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，學界稱之為“中小私企研究第一人”、“中國中小工廠控制之父”。他所創造的“中國精益管理模式——三九控制法”，對中小企業管理落后狀況的全面改革，提出了一整套系統的解決方案。
作者：贏周刊記者 陳純麗 來源：《贏周刊·贏生活》 |
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