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    如何提高知識工作者的生產率問題，其核心是企業組織的生產方式問題，而并不是管理者的工作方法或態度問題

    雖然我們都知道在信息與知識社會的時代，遵循著“知識創造財富”、而不是“資本創造財富”的管理邏輯，但是，談論如何提高“知識工作者的生產率”的問題，卻并不容易。

    至少，在中國，它常常被歸咎于管理者個人管得過多、過寬、過細，從而妨礙或壓制了知識工作者的創造性工作。于是，就有了管理者個人要從有為走向無為、從什么都管走向少管甚至不管等等呼吁。這也算是中國人思考管理問題的老毛病了，每當遇到新的管理難題時，總是將癥結歸咎于“人”的問題、而不是“組織”問題。

    事實上，如何提高知識工作者的生產率問題，其核心是企業組織的生產方式問題，而并不是管理者的工作方法或態度的問題。通俗點說，這就好比是駕駛汽車，是汽車本身的工作效率設計，決定了汽車的運行速度，無論個人駕駛經驗多么豐富，其創造力都會受制于此。假如企業自身的生產方式或工作方式不能改變，就無法獲得我們所期待的知識工作者的生產率。

    反思流水線生產方式

    只要我們看看近一個世紀以來，體力勞動者的生產率是如何被提高了50倍的事實真相，就會知道這是一個正確的判斷。在社會工業化的早期，汽車制造只能依賴于極少數的專業的熟練工人，因此，昂貴的汽車只是當時少數有錢人的專利產品。但是，福特公司的流水線生產方式的出現，使得每一個生產崗位具有了標準化和通用性，由此，只有少數技術工人才能生產汽車的歷史，被徹底顛覆和改寫。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了曾經非常吃香的技術工人的水平之上。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利，無論如何，這都是更早時期的“單品制”的生產方式所無法創造出來的勞動生產率。

    因此，假如我們說流水線生產方式改寫了人類生活方式的歷史，其實一點都不夸張。準時上下班、嚴格遵守工作制度、依據工作流程操作等等生產方式，不僅成為了我們今天最基本的管理方式和生產方式，而且成為了我們今天最基本的生活方式。事實上，工業化以來的二三百年的社會歷史，就是生產方式替代生活方式的歷史，更確切地說，是流水線制的生產方式造就了整個社會三點一線的生活方式，人類自身基于本性的生活方式反而被淹沒甚至是被消滅了。

    長期以來，我們幾乎從沒有去懷疑它的正確性，但事實上，它卻扮演了“成也蕭何、敗也蕭何”的角色：在工業時代，體力勞動者的勞動生產率正是因流水線制的生產方式而出現。但是，在知識時代，工業時代的流水線制的生產方式，恰好成為了知識工作者生產率的阻礙，因為知識工作者的生產率是因生活方式、而不是生產方式所出現。

    “八小時上班制”的缺陷

    什么叫做“知識工作者的生產率，是因生活方式、而不是生產方式所出現”！最簡單的理解，就是這樣一些自問自答：一個知識工作者的創造力，是否會在流水線式的工作方式中出現？一個知識工作者的點子創意，是否會在嚴格的績效考核中隨之出現？等等，干脆，更通俗地說：假如企業承諾給予知識分子高額的金錢獎勵，或是極大的精神榮譽鼓勵，那么，一個知識分子的創意或創造，是否就會因這些刺激而應聲出現呢？答案：NO。因為金錢可以買來體力勞動的工作成果，但卻無法買來知識工作者的知識性創造成就，我們還從未聽說過，哪一項偉大的科學技術發明，是因為高額獎勵的刺激或是在規定的八小時工作時間內而應聲出現。

    也就是說，知識工作者的創造性工作的真相，同典型的工業時代的生產方式或工作方式幾乎沒有任何的必然因果關系。我個人親身經歷的一件小事，令我印象深刻并深受啟發：某一天，我在某酒店偶然遇到了原來在我公司工作過的一個小伙子，他是一個網絡美工，現在自己開了家設計公司。我忽發奇想地問他，你的設計創意主要是發生在上班時間之內，還是在業余休閑時間？他告訴我，說不準的，逛街、吃飯、甚至看演唱會，都可能忽然獲得創意靈感。

    在此之前，我從未懷疑過“八小時上班制”是否存在缺陷或錯誤，但是，這個小伙子無意的回答，卻讓我換了個角度來重新認識這個問題，這就是知識工作者個體創造成果的時間同企業組織所規定的工作時間，已經發生了嚴重的背離。更準確地說，嚴格考核他的上班時間同他的創意成果之間，并沒有必然聯系。糟糕的是，我們并沒有意識到這個問題，而是不加思考地繼承了工業時代管理的標準工作時間。工業時代管理是執行八小時標準工作時間、工作時間與生活時間是截然分開的，但是，信息時代的知識員工的工作成果卻正在將它們合二為一。

    因此，只有當企業組織改變自身生產方式，才有可能提高知識工作者的生產率。直截了當地說吧，假如一個企業組織不能夠拋棄工業時代的典型工作方式，就不可能期待著知識工作者的創造力的出現。

    為什么說義烏小商品城是一個公司

    企業組織改變自身生產方式，需要我們重新理解企業的概念。舉個例子來說:當我們說起義烏小商品市場時，我們常常說它是一個“市場”、幾乎很少說它是一個“公司”，但實際上，義烏小商品市場是一個地地道道的公司，而且是一家上市公司，它的全稱是：中國義烏小商品城股份有限公司，在去年中國上市公司競爭力百強評選中，成為了僅次于中國石化的老二。

    問題是：我們為什么沒有將義烏小商品城看作是一個公司，而是看作了一個市場？因為我們一直認為，一個公司就應該像早年的福特汽車公司一樣，有一個老福特那樣的權威存在，需要像老福特那樣嚴厲管理、甚至像老福特一樣地使用秘密的監督人員，通過打小報告等等方式，懲罰那些偷懶的員工……只有這樣的公司，看起來才更像是一個公司。

    相反的是，義烏小商品城公司，它實在太不像一個公司了：首先，它沒有權威(至少是沒有張瑞敏先生這樣的公司權威，恐怕很少有人知道義烏小商品市場公司的總裁是誰)；其次，它沒有產品(義烏小商品市場的產品，其實就是那些市場經營戶，但是按傳統產品意義的理解，沒人會將他們看作是企業產品)；其三，它沒有管理(義烏小商品市場公司成為了一個徹底的服務平臺，他們不是在管理，而是在服務)。顯然，我們很難把一個沒有權威、沒有產品、沒有管理的公司，稱之為是“公司”。