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    這時，我們才會恍然大悟：原來一個公司所謂的像不像是一個“公司”，其實是以工業時代典型企業模樣為樣板或模型，事實上，一個公司必須有一個權威、一種準時上下班制度、一種嚴格的績效考核……等等，都是典型的工業時代的流水線制的標準生產方式，至于我們今天為什么一定要跟著這樣做？卻很少有人去思考和質疑。顯然，受到質疑的并不是義烏小商品市場是否是一個公司,而是我們狹隘陳舊的思維模式應該受到嘲笑。

    生活方式決定組織命運

    企業組織改變自身生產方式，需要從生產方式回歸生活方式。

    舉個例子來說：在上海，一位搞工業設計的知識分子忽然辭職，離開了曾經效力的大企業，而加入到了自由職業者的行列中，他辭職的理由很簡單：我受不了嚴格的上下班的打卡制度，受不了按照事先計劃開發設計產品的要求。在企業看來，這是一個典型的壞員工，沒有打卡制度、沒有計劃安排，那還能叫做公司嗎？！

    真正有趣的事情是：不久之后，這位搞工業設計的知識分子，以自由職業者的身份開始與原公司開展合作，曾經的管理者和被管理者之間的關系，如今成為了業務伙伴的合作關系，一切竟然發生了神奇的改變，企業部門負責人開始恭敬地、平等地對待昔日的下屬，而這位下屬也以從未有過的敬業精神對待工作，雙方合作開發的設計計劃，是在協商下共同制訂出來的，不僅比原企業開發計劃縮短很多時間，而且設計創造方案也是在反復修改中，實現了最佳的設計效果。

    當這位知識分子身處組織邊界之內時，他的個性和熱情受到無形的限制和壓抑，但是，當他逐漸地遠離企業組織時，成為了一個自由職業者時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。顯然，這是對于企業生產方式或工作方式極大的諷刺，一切都如朱德庸的漫畫所言：“上班是枯燥的，而工作是愉快的”。這時，我們才發現了一個秘密，原來所謂的組織內部成員和外部合作伙伴的區別，其實只不過是企業組織自身“觀念”的一念之差。

    事實上，這位知識分子只做了一件事：以自己的生活方式替代了企業組織的生產方式，他開始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或節奏，他開始自己設計工作目標，并且以自己的目標激勵自己。當然，這并不是說組織無用或解散組織，而是組織必須深刻檢討自己的錯誤。事實上，迄今為止，企業組織極少檢討自身的錯誤，他們總是習慣性的苛刻地責難個體，即使是發生了有價值的知識工作者逃離組織后，他們依舊會自我安慰說：“這個人雖然有能力，但不符合我們的企業價值觀”。他們是如此僵化而古板地恪守著所謂的價值觀，即使價值觀已經嚴重影響了知識工作者的效率，他們依舊不會去檢討價值觀本身。

    當然，有一種質疑是:假如未來的企業組織，真是管理越來越松散、邊界越來越模糊、內部越來越市場化，那么，企業的各種生產制造工作還不一塌糊涂？！我們不要忽視一個社會時代的背景變化，那就是基于生產制造的工業企業已經越來越少，至少我們今天已經看得見的未來是，僅僅需要不足20%的工業制造企業，就可以滿足全世界人類生活基本需求，它意味著目前的絕大多數工業企業，都需要轉型成為服務類或生活方式的企業，否則就將無法存活。

    同時，即使是基于生產制造的工業企業，所使用的體力勞動者也越來越少，就如管理學家明茨伯格所說，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。這個看似天方夜譚式的說法，卻在今天正在逐漸地成為現實。

    因此，企業組織從生產方式回歸生活方式，其實就是破除工業時代的企業組織邊界和各種管理模式，它的實質是圍繞著生活方式，重新建立企業組織管理模式，迄今為止，已經有許多企業開始了這方面的有益嘗試，包括了虛擬組織、內部市場化、服務型管理等等新型組織的探索。事實上，在未來，一個人的公司、一個人的刊物、一個人的商場等等最小化的企業，不但會越來越多，而且并不妨礙他們成為一個強大的企業組織，因為他們在所謂“一個人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大、越來越廣闊的合作伙伴。

    未來企業組織的特點

    組織的扁平化。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。正是企業計算機技術及互聯網技術的應用，使企業內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。

    組織的網絡化。在管理組織中，既強調等級，更強調協調。網絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡經濟條件下可以充分利用互聯網強大的整合資源能力，進行網絡化的管理。通過互聯網的開發，將企業所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個界面觀察到很多不同的系統，從而實現迅速而準確的決策。

    組織的無邊界化。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。

    組織的多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。目標決定戰略，而戰略決定結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。