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像印度企業(yè)那樣整合全球

信息發(fā)布:企業(yè)培訓網(wǎng)   發(fā)布時間:2009-7-24 14:16:14

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  2008年8月11日,印度選手阿比納夫·賓德拉在北京奧運會奪得男子10米氣步槍冠軍,這是印度奧運史上第一塊個人金牌。印度舉國歡慶,并將他與痛失金牌的中國選手朱啟南并列的照片登在頭版。對于印度而言,與中國的競爭有著特殊含義。1993年之前,印度的人均GDP還在中國之上,而1993年以后,中國將其遠遠拋在后面。然而,雖然中國在進出口貿(mào)易、FDI等方面都超過印度,但在國際領(lǐng)域,印度企業(yè)卻表現(xiàn)出更進取的全球戰(zhàn)略。

  海外并購數(shù)字中的乾坤

  從宏觀上看,中國經(jīng)購買力平價調(diào)整后的人均GDP比印度高出88%,同時,中國有著更開放的國際貿(mào)易政策,成為吸引FDI的首選,超出印度3倍以上。中國在制造業(yè)上有著強大的優(yōu)勢,但在第三產(chǎn)業(yè)的出口上卻遠低于印度。計劃生育政策使中國的人口結(jié)構(gòu)迅速老化,印度人口的平均年齡比中國更低,可以享受更長期的“人口紅利”,更容易在未來接受制造業(yè)從中國的轉(zhuǎn)移。

  從對外FDI數(shù)據(jù)上看,中國的海外投資遠超印度,但其全球影響力卻遠遠低于后者。這可能是因為中國的很多海外投資集中在香港、新加坡等亞洲或非洲地區(qū),而印度的投資集中在并購發(fā)達國家的資產(chǎn)上。21世紀以來,印度將其大部分的對外FDI用于海外并購,其海外并購額占對外FDI的比例高達98%,在其2000~2006年的306項海外并購中,美國、歐洲的并購比例占72.6%,其中信息產(chǎn)業(yè)占24.4%,鋼鐵業(yè)占11.2%,制藥業(yè)占16.3%,石油與天然氣占14.9%。

  麥肯錫的一項研究表明,中國臺灣地區(qū)、韓國和印度公司從海外業(yè)務(wù)中獲得的收入分別是中國大陸企業(yè)的4倍、3倍和2倍。海外資產(chǎn)所有權(quán)和雇用海外員工數(shù)量的情況也大致與此類似。為什么印度企業(yè)比中國企業(yè)更加國際化?我們以國民經(jīng)濟的支柱—鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例來進行分析。

  中印兩國鋼鐵業(yè)均由幾大企業(yè)集團占主導地位,也是本國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊。印度鋼鐵管理局(SAIL)、塔塔鋼鐵和米塔爾集團三大巨頭掌控了印度鋼鐵產(chǎn)量70%,除了SAIL屬于國有企業(yè)外,其他主要鋼鐵企業(yè)全部為家族制民營企業(yè);中國主要的鋼鐵企業(yè)都是大型國有集團。不同的所有權(quán)性質(zhì)在很大程度上影響了企業(yè)的經(jīng)營理念,也反映為兩國鋼鐵企業(yè)跨國投資戰(zhàn)略的顯著差異。

  印度企業(yè)何以成為“國際玩家”

  始于20世紀80年代初的印度經(jīng)濟私有化改革不僅顯著提高了鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)力,也促使印度鋼鐵企業(yè)在新興市場較早開始了國際化發(fā)展。塔塔鋼鐵和米塔爾的迅速崛起就得益于它們較為激進的國際化戰(zhàn)略。

  塔塔鋼鐵精心籌劃在不同國家的發(fā)展契機:先是接連出手,巨額收購新加坡國家鋼鐵(NatSteel)及泰國千年鋼鐵,使其生產(chǎn)能力增長近1倍,并將營銷市場輻射到周邊9個國家和地區(qū);2007年以120億美元收購歐洲第二大鋼鐵集團Corus,使生產(chǎn)能力猛增10倍,并迅速掌握了先進研發(fā)技術(shù)、國際品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)等重要戰(zhàn)略資本,成為全球第五大鋼鐵巨頭。此后,塔塔鋼鐵又以綠地新建的方式進軍越南和南非,為自身具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)品拓展海外市場。不久前成功參股澳大利亞某煤碳項目,獲取了國內(nèi)稀缺的煤炭資源。目前,塔塔鋼鐵將重點放在高端產(chǎn)品和客戶服務(wù)上,在日本、歐洲建立多個戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開發(fā)新產(chǎn)品及共享營銷物流資源,擺脫了國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施滯后的桎梏。塔塔鋼鐵可謂新興市場鋼鐵企業(yè)在全球范圍內(nèi)整合資源,后來居上的典范,順應(yīng)了當代國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展潮流。

  反觀中國鋼鐵企業(yè)的對外投資,不僅起步滯后于印度,國際影響力也遠遠遜色。從1987年首個海外鐵礦投資項目開始,截至2004年僅有8項簽約投資(部分已擱淺)。2005年以來,海外投資的步伐才明顯加快。與印度不同,國有大型鋼鐵集團是對外投資的主力軍,依托政府在政策、資金等方面的扶植,主導動機是緩解國內(nèi)原料供給瓶頸、維持經(jīng)濟快速增長,因此絕大多數(shù)具有鮮明的資源導向型特征,即以合資、參股或控股海外礦山的方式,縱向獲取上游資源。投資項目集中于非洲、澳大利亞、巴西等鐵礦資源豐富的地區(qū),以合資合作開采經(jīng)營的模式為主,規(guī)模和技術(shù)因素較少。由于投資主體都是國有企業(yè),海外收購易受當?shù)卣魏头煞矫娴妮^大阻力,加之國際經(jīng)驗不足,只有少數(shù)收購意向成交。

  中印不同的國際化戰(zhàn)略會如何影響兩國鋼鐵企業(yè)的國際競爭力?通過考察國際權(quán)威鋼鐵信息咨詢機構(gòu)—世界鋼鐵動態(tài)(World Steel Dynamics,WSD)各年度的《全球主要鋼鐵企業(yè)綜合競爭力排名》就可一目了然。

  2005年塔塔鋼鐵一躍超過寶鋼位居全球鋼鐵企業(yè)綜合競爭力排名之首,米塔爾也首次闖入前5名,是什么因素使這兩個印度鋼鐵巨頭國際競爭力突飛猛進?這與其國際化戰(zhàn)略有何關(guān)聯(lián)?

  塔塔鋼鐵除了擁有原料采購的地域優(yōu)勢外,更重要的是在控制運營成本、持續(xù)獲利能力、國家/地區(qū)支配力、市場擴展能力、外部融資機會、股市表現(xiàn)等方面的驕人成績,贏得全球鋼鐵企業(yè)排名桂冠;米塔爾集團也是憑借在外部融資、國家/地區(qū)支配力、上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合及良好的股市表現(xiàn)促成了迅速騰飛。這些相似的競爭優(yōu)勢與其通過跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)鏈在全球的優(yōu)化整合密不可分。

  相比之下,中國鋼鐵企業(yè)的國際競爭力普遍滯后,特別是在下游行業(yè)參與度、聯(lián)盟、并購和合資、產(chǎn)品質(zhì)量、和大買主談判的“議價能力”等方面差距明顯。寶鋼雖然憑借其在資產(chǎn)負債、勞動力技能和生產(chǎn)率、獲取外部資金等方面的長足進步,成為唯一入圍全球鋼企10強的中國企業(yè),但與國際頂級鋼企相比仍有提升空間。值得注意的是,2005年以來,國內(nèi)市場增長和擴展能力普遍下降,這一方面說明國內(nèi)鋼鐵市場已出現(xiàn)供大于求的局面,另一方面也反映出我國拓展海外市場下游環(huán)節(jié)的實力還比較薄弱。

  中印企業(yè)國際競爭力的比較可以擴展到其他行業(yè)。在軟件行業(yè),印度展現(xiàn)出更咄咄逼人的海外戰(zhàn)略,而中國則以綠地投資為主,戰(zhàn)略導向上更傾向于實施國內(nèi)并購。位居印度軟件行業(yè)前四名內(nèi)的HCL科技有限公司近年來連續(xù)購并了從事BPO外包的英國Liberata公司的人壽和保險金業(yè)務(wù)部門;以4.4億英鎊的現(xiàn)金出價收購了英國咨詢服務(wù)公司Axon,進入利潤豐厚的咨詢服務(wù)外包領(lǐng)域。去年10月,另一家印度IT服務(wù)公司TCS以5.05億美元收購花旗集團旗下從事BPO業(yè)務(wù)的花旗全球服務(wù)有限公司。而中國軟件[27.24 0.48%]企業(yè)自2006年至2009年2月底共實施了36起并購,其中29起是國內(nèi)并購。只有中軟國際、文思創(chuàng)新、軟通動力、博彥科技等國內(nèi)領(lǐng)先的外包企業(yè)通過小規(guī)模的海外并購,開始在國外市場站穩(wěn)腳跟。

  “比較所有權(quán)優(yōu)勢”

  視角下的中印企業(yè)解讀

  為什么印度企業(yè)通過國際化,比中國建立了更強的競爭優(yōu)勢?我們將國際貿(mào)易的核心理論—比較優(yōu)勢理論與鄧寧的國際生產(chǎn)折中理論(OIL)進行創(chuàng)新整合,提出符合發(fā)展中國家跨國公司理論的“比較所有權(quán)優(yōu)勢”理論,試圖解釋這一現(xiàn)象,并提出發(fā)展中國家的跨國公司理論。

  我們超越傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論,認為資源要素稟賦可以不局限于一個國家之內(nèi),有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家可以將不同國家的要素稟賦優(yōu)勢通過內(nèi)部化整合在一起,進一步提升所有權(quán)優(yōu)勢。因此,我們理論中的內(nèi)部化優(yōu)勢也不僅局限于交易成本理論,后發(fā)跨國公司的內(nèi)部化不僅能夠降低交易費用,克服外部市場不完全的缺陷,還能整合全球資源,比國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造更多的所有權(quán)優(yōu)勢。從這個層面上說,后發(fā)企業(yè)的國際化不像發(fā)達國家跨國公司充分釋放、榨取所有權(quán)優(yōu)勢,取得李嘉圖租;而是在國際化的內(nèi)部化過程中增長自身的動態(tài)能力。這樣,我們的比較所有權(quán)優(yōu)勢理論就克服了鄧寧折中理論中一直為研究者所詬病的靜態(tài)觀點。

  鄧寧的折中理論還有一項弱點是,其內(nèi)部化優(yōu)勢僅關(guān)注交易成本,忽略了后發(fā)企業(yè)將不同國家異質(zhì)性資源整合在一起的企業(yè)家精神。雖然這種綜合過程可能需要痛苦的學習、消化過程,例如TCL、聯(lián)想的國際化并購中“鷹的重生”,但可以使后發(fā)企業(yè)逐步獲得國際競爭優(yōu)勢。

  另外,我們的比較所有權(quán)優(yōu)勢理論也可以解釋在全球產(chǎn)業(yè)鏈整合中如何提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,后發(fā)跨國公司可以內(nèi)部化不同國家的資源,修正企業(yè)的價值曲線,比沒有國際化的企業(yè)更快地切入藍海市場。在此基礎(chǔ)上,我們建立了本土跨國公司存在的理論依據(jù):本土跨國公司同樣可以通過國際化與發(fā)達國家跨國公司競爭,不必依附于發(fā)達國家跨國公司建立的國際產(chǎn)業(yè)鏈,也不能永遠在其產(chǎn)業(yè)鏈分工中的最底端“討一點殘羹冷炙作獎賞”。

  提升中國企業(yè)

  全球比較所有權(quán)優(yōu)勢之道

  2009年的倫敦G20峰會有著特殊的歷史意義:國際關(guān)系正在重新排位,各國根據(jù)自身的實力與話語權(quán),重新在心理上矯正自己國家在國際社會中的位置。英國首相布朗在峰會后稱“新的國際關(guān)系已經(jīng)誕生”。法國《新觀察家》雜志記者感嘆:“僅僅在上次G8會議上,中國還只是一個二流國家,它還僅僅被邀請來喝(正餐之后的)咖啡。今天—2009年4月2日,中國已經(jīng)無可爭議地成為第二大超級強國”。

  中國企業(yè)的全球競爭地位與國家的經(jīng)濟和政治地位相稱嗎?在全球經(jīng)濟衰退、貿(mào)易保護主義浮現(xiàn)的今天,中國企業(yè)的全球戰(zhàn)略,需要根據(jù)環(huán)境變化尋求新的思路和新的戰(zhàn)略:

  政府應(yīng)開放對外投資,簡化海外投資管理,克服“丫鬟心態(tài)” 很多外匯管理制度都是在我國外匯緊缺的歷史環(huán)境下制定的,不能適應(yīng)今天企業(yè)的需要。我們有全球第一的外匯儲備,如果由創(chuàng)匯企業(yè)自主管理,肯定可以更加高效,增強企業(yè)的所有權(quán)優(yōu)勢。最近政府采取了一些措施鼓勵國內(nèi)企業(yè)的海外支出,簡化了地方政府批準1億美元以下海外投資的程序。這還不夠,應(yīng)盡快建立起市場化、法律化的海外投資管理體制,本著公開、公平、競爭、企業(yè)自主的原則改進外匯管理制度、進出口管理體制,在融資體系上支持企業(yè)海外投資。同時,鼓勵民營企業(yè)的海外投資可以減少國家外匯儲備集中美元資產(chǎn)的巨大風險。

  從更廣的角度看,正如謝國忠所言,中國政府對各種對外投資的限制是典型的“丫鬟心態(tài)”,使企業(yè)局限于國內(nèi)市場、只能用擴大產(chǎn)能的辦法實現(xiàn)成長,只能在OEM中賺些小利,不能像印度企業(yè)那樣通過積極的海外并購提升競爭力。單純的產(chǎn)能擴張只會浪費資源,提高國際資源的緊缺程度,逼迫中國企業(yè)在海外高價買資源。中信泰富[18.38 1.10%]是第一個犧牲品,相信不會是最后一個。

  呵護企業(yè)家精神,反對“義和團心態(tài)” 麻省理工學院教授黃亞生指出:“環(huán)顧當今世界,沒有幾個國家像中國那樣擁有廣袤的土地、勤勞而聰慧的人民以及確保中國真正成為全球經(jīng)濟大國的企業(yè)家隊伍。但這些潛力卻被誤入歧途的發(fā)展戰(zhàn)略浪費掉了,這一戰(zhàn)略以犧牲消費為代價來發(fā)展生產(chǎn),用政治權(quán)力來壓低成本,而不是憑借市場機制來增加收入!睆奈覀兊难芯縼砜,印度的所有比較優(yōu)勢更能得到其市場化經(jīng)濟制度的支持。在全球經(jīng)濟衰退之際,我們更應(yīng)強調(diào)企業(yè)家精神對中國經(jīng)濟增長和保持競爭優(yōu)勢的重要性。如果不能讓以民營經(jīng)濟為代表的企業(yè)家精神充分釋放,同時提升國營企業(yè)的競爭意識,中國很難培育出一批能與印度媲美的企業(yè)精英。相反,如今中國以國有大型企業(yè)為國際化主力軍,大舉兼并收購,對東道國會有一種政府在背后支持的“掠奪”之感,不僅意識形態(tài)上的阻力大,而且也會刻意大幅提價,造成額外損失,這在資源型并購中有明顯體現(xiàn)。

  同時,在國際并購中要警惕“義和團心態(tài)”。無論是對外開放還是對外投資,要克服虛無民族主義式的“不高興”。殖民地時期的自卑感至今影響中國企業(yè)家對國際并購的成功期望。國際并購不能像獸首拍賣案那樣不遵守游戲規(guī)則,而是應(yīng)該冷靜沉著、仔細估價,不能讓日益增長、膨脹的野心或自豪感影響交易價格。塔塔集團2008年3月以23億美元現(xiàn)金收購福特旗下的捷豹和路虎,現(xiàn)在來看就有些價格過高了。

  學習印度政府開放服務(wù)業(yè)的措施 要解除國家對電信、銀行、航空等行業(yè)的壟斷,推動民營企業(yè)從勞動密集型產(chǎn)業(yè)向高技術(shù)、高附加值的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,鼓勵民營企業(yè)平等進入以鋼鐵行業(yè)為代表的資本密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),促進技術(shù)升級。從我國的海外投資格局看,隨著國內(nèi)勞動力工資水平不斷上升,民營企業(yè)有著將勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到越南、非洲等落后發(fā)展中國家的海外投資“出口替代”趨勢,但這種相對于越南、非洲等本地企業(yè)的比較所有權(quán)優(yōu)勢只能維持較短時間。政府通過開放服務(wù)業(yè),可以使民營企業(yè)向高端產(chǎn)業(yè)升級而非向其他落后國家平移,進一步形成具有國際競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。全球衰退凸顯出改變本國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的必要性。目前,制造業(yè)產(chǎn)品出口占總出口的72.5%,而服務(wù)出口僅占14.8%,我國應(yīng)抓住全球衰退的經(jīng)濟機會,重組我國偏重的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

  通過合縱連橫的聯(lián)盟戰(zhàn)略推進中國企業(yè)國際化 學習戰(zhàn)國時期各大國為拉攏他國而進行的各種外交、軍事上的合縱連橫策略:合縱,就是中國跨國企業(yè)與其他發(fā)展中跨國企業(yè)聯(lián)合來,共同對付強大的老牌發(fā)達國家的跨國企業(yè),阻止這些老牌跨國企業(yè)兼并、擠壓弱小后發(fā)的跨國企業(yè);連橫,就是利用老牌跨國企業(yè)對中國跨國企業(yè)的拉攏、合資合作,共同進攻另外一些國家。例如最近阿塞洛-米塔爾在多次跨國購并后,在全球鋼鐵需求下降20%的今天,有著一定的還債壓力,通過像力拓(Rio Tinto)那樣與中國達成交易來融資就是其中一種可取的選擇,而寶鋼、鞍鋼如果能借機參股阿塞洛-米塔爾,可以學習其善于跨國購并的比較所有權(quán)優(yōu)勢以及全球認可的公司治理結(jié)構(gòu),這是雙贏的合縱連橫策略。

  強化對產(chǎn)業(yè)鏈的向下整合 在海外購并中,目前中國企業(yè)還是以向上整合、服務(wù)本土市場為主,資源性購并成為首選。但要像印度企業(yè)那樣參與國際競爭,還必須向下游行業(yè)滲透、加強與下游運輸、物流、營銷及研發(fā)方面優(yōu)勢企業(yè)的合作。同時積極捕捉能夠擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場的橫向并購機遇。同時,資源型投資應(yīng)從“海外買礦—運回國內(nèi)生產(chǎn)—轉(zhuǎn)銷海外”的本土化運作,向“資源地生產(chǎn)—海外銷售”的全球化布局轉(zhuǎn)型。同時,以培育“戰(zhàn)略客戶”的思想在不同產(chǎn)業(yè)鏈探索多種合作關(guān)系,如長期協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等,實現(xiàn)資源供給、技術(shù)開發(fā)、物流管理和加工配送等全方位的合作關(guān)系。

  改變產(chǎn)能擴張模式,提升企業(yè)的國際能力 塔塔鋼鐵的經(jīng)驗表明,新興市場的鋼鐵企業(yè)未必要通過產(chǎn)能擴張?zhí)嵘偁幜Γ岣咦陨懋a(chǎn)品技術(shù)的專業(yè)化和異質(zhì)性才是建立國際競爭優(yōu)勢更可行的突破點。細究印度企業(yè)國際化的成功之路,至少有兩個關(guān)鍵支點值得中國企業(yè)借鑒:其一是注意技術(shù)和管理革新。塔塔鋼鐵和米塔爾都長期在技術(shù)研發(fā)、員工培訓方面投入大量資金,從提高人力資本和生產(chǎn)效率出發(fā)培育出的國際競爭力,遠比廉價勞動力或資源地理優(yōu)勢更為持續(xù);二是跨文化學習適應(yīng)性。塔塔鋼鐵和米塔爾的成功,很大程度上歸功于家族領(lǐng)袖的商業(yè)智慧,說明印度已有一批能馳騁全球商界的管理精英。這些智力資源有較強的跨文化適應(yīng)性和學習動力,促進了印度與發(fā)達跨國公司的合作交流,加速其實現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢。雖然這樣的企業(yè)文化特質(zhì)不能一蹴而就,卻是成長中的中國跨國企業(yè)值得學習的方向。

  這是一個中國迅速全球化的時代。當政府與企業(yè)自身的歷史意識開始覺醒,我們不能輕看印度領(lǐng)先建立的全球競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵在于如何正確把握自身優(yōu)勢和不足,以超越國界的戰(zhàn)略思維獲取整合全球資源,從而實現(xiàn)自我超越。這也是新興市場跨國企業(yè)競逐后發(fā)優(yōu)勢—我們稱其為“比較所有權(quán)優(yōu)勢”的關(guān)鍵。

  制度對“比較所有權(quán)優(yōu)勢”的影響

  為什么印度企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的比較所有權(quán)優(yōu)勢?除了經(jīng)濟發(fā)展的路徑依賴之外,制度的不同使印度企業(yè)建立了與中國企業(yè)不同的國際競爭優(yōu)勢。印度自上個世紀90年代以來進行了大規(guī)模的私有化,以私營(家族)企業(yè)為主,印度政府對資本市場干預較小,對缺乏有形資產(chǎn)的行業(yè)(如軟件、生物技術(shù)、傳媒)管制較少,這為創(chuàng)業(yè)者提供了發(fā)展空間。生物技術(shù)領(lǐng)域的百康生物制藥公司 (Biocon),軟件企業(yè)Infosys等均是白手起家,沒有任何政府背景,并獲得了資本市場的重要支持。

  印度的資本市場雖然并不成熟,但充滿競爭。雖然印度對外商直接投資不如中國開放、金融系統(tǒng)也沒有中國穩(wěn)定,但卻有著比中國更市場化的法律體系、產(chǎn)權(quán)保護體系,以及更為自由的經(jīng)濟路線,更有利于為民營企業(yè)形成良好的經(jīng)濟環(huán)境,促進自由創(chuàng)業(yè),實現(xiàn)經(jīng)濟增長。在國際化戰(zhàn)略上,這種開放的制度結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)在外向型投資與跨國購并中取得成功。

    來源:牛津管理評論

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