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    2006年4月2日，中國劇場，神州數碼成立五周年誓師大會。

    會議剛剛開始，一張遲到員工登記表交到了會場入口守衛的手中。“要把每個遲到員工的姓名、部門、員工卡號都詳細記錄下來，遲到者一律罰款100元！”微小細節的制度化管理流程背后，是一家由清澀到成熟的IT企業，伴隨光榮與夢想、挫折與坎坷的五年征程。

    時光回放到五年前，可以看到，神州數碼總裁郭為在聯想集團誓師大會上表情嚴肅的面容，那種沉重，與五年后神州數碼誓師大會上的躊躇滿志，對比鮮明。

    “神州數碼一定會重新制造一個新的斯巴達克方陣，”五年前從聯想拆分出來，郭為立下了誓言。五年后，郭為宣布，“神州數碼2005年銷售收入突破200億，趕上了聯想2000年的水平，成功實現了再造一個聯想的目標。”

    若以結果評判，神州數碼五年的夢想似乎成真；但就過程而言，處于由分銷到IT服務全面轉型時期的神州數碼，距離電子商務時代、數字化中國，仍有一段路程要走。

    由類聯想基因到神碼個性

    2000年，原聯想集團決定進行戰略拆分，在原聯想科技、聯想集成、聯想網絡等整合的基礎上成立神州數碼。

    “在90年代末，電子商務是一個很新穎的概念，但是柳總斷定，這將是企業未來發展的一個方向。之所以把神州數碼從聯想拆分出來，就是為了專注于這一新的發展方向。”現任神州數碼常務副總裁的林楊，這樣解釋聯想分拆的動因。

    然而，郭為2000年在聯想誓師大會的豪言壯語純粹是為了激勵員工士氣，離開聯想的母體，神州數碼究竟會走一條什么樣的道路，他還沒有明確概念。直到2001年6月1日，神州數碼在香港聯交所主板上市，茫然依然沒有消失。誰都不認為當時神州數碼具備了一家獨立上市公司所需要的管理能力和流程體系。

    “當時說白了就是一個事業部，根本不知道怎樣去操作一個公司，甚至連基本的人事檔案都不知道怎么去辦理。”回憶當年的手足無措，神州數碼助理總裁馬光坦言。

    當年有部IT小說《逃往中關村》中有個充滿戲劇性的情節：在得知“理想公司”分拆時，主人公噴出了一口鮮血，因為他就是被分出去的那位。這種心情也許可以作為一種寫照。

    在聯想控股系統內曾經創造了多個奇跡的郭為，面對新的職位——神州數碼（中國）有限公司總裁，在2006神州數碼誓師會上描述當時的心情說：“當初跟本不知道神州數碼能不能生存下來，一個剛起了名還在做CI的公司其發展道路究竟在何方？”對于電子商務沒有任何概念的神州數碼，將郭為送上了市場攻伐的風口浪尖。

    “毫不夸張的說，聯想的名字已經在我的心底打下了永遠磨不掉的烙印，聯想的事業已經深深的融入到我的生命中，聯想的精神已經在我思維的土壤上長了的參天大樹，”在神州數碼成立的最初兩年間，可以從郭為當時的言語中看到濃重的聯想情結，“神州數碼還是聯想的神州數碼，聯想的大旗還在神州的上空高高飄揚，我們有什么理由不能再克隆出一個不叫“聯想”的聯想？”

    話雖如此，但郭為清楚，神州數碼必須獨自找到一條適合的發展道路，聯想的文化可以移植，模式和戰略卻無法照搬。于是，2000年秋天，神碼請來麥肯錫為其制定了5年戰略。

    經過半年的調查設計論證，2001年3月30日，麥肯錫提交給神州數碼一份長達75頁的戰略發展報告，在這份報告里，麥肯錫給神州數碼提供了三條道路：一是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業，榜樣是英邁國際和香港利豐；二是由渠道分銷前移，成為合同制造企業，范例是Flextrix；三是供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后整合到IT服務的大旗下。

    郭為選擇了麥肯錫報告中難度最大的第三種方案。由此，神州數碼走上了一條由單一分銷業務向IT服務的轉型之路。

    麥肯錫的道路

    在為神州數碼設計三條道路的同時，具體業務上，麥肯錫在通訊信息產品、網絡信息建設、通訊產品和軟件及服務四個方面給神州數碼以現有基礎、無悔行動和大賭注三個戰略性的建議。

    在通訊信息產品方面，第一任務是保持現有分銷業務份額，進而在三個方面去擴展，一是即增加產品種類；二是加速E-bridge建設并在全國范圍內推廣；三是開發下級代理商可推廣的硬件解決方案。

    在網絡基礎建設方面，第一任務是保持現有網絡設備市場份額，進而大力推動路由器、交換器銷售比例，發展入網設備、擴大網絡分銷產品線、加速發展網絡集成，最后投資、合資、合伙開發廣域網設備，通過合作或并購打入電信市場，同時進行外包制造擴大經營范圍。

    在通訊產品方面，第一步是嘗試進入手機分銷，并建立相應的渠道，接下來將通過并購加速手機分銷業務的發展，通過合作、并購進入貼牌/生產的領域。

    在軟件及服務方面，推動現有軟件及服務收入，進一步發展行業軟件開發及相關服務，發展IT咨詢，通過合作、并購加速行業軟件的發展或進入跨行業功能性軟件。

    在這份詳細的報告里，麥肯錫預計出2005年手機的出貨量將達到8630萬臺，認為這將是神州數碼的一次良機，不僅如此，麥肯錫甚至還給神州數碼勾勒出了手機的3G時代，確定了以多家代理（以北邦為例）和獨家代理（以香港第一電訊集團為例）的發展路線，甚至明確了代理的手機的品牌是MOTO和三星。

    特勞特競爭戰略咨詢公司中國區總經理、高級分析師鄧德隆尖銳地指出，在神州數碼戰略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰略，就建議神州數碼同時從事IT產品分銷、網絡產品制造和軟件開發業務，使得神州數碼在并不具備必勝的把握下，就貿然進入多個業務領域，難免會陷入危機四伏的尷尬處境。

    按照麥肯錫的建議，神州數碼2003年進入了手機分銷業務。這一舉動，卻差點讓“神州數碼”這塊牌子就此劃上了句號。