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    隨著行業(yè)競爭日益加劇，各國行政管制不斷放松，科技不斷進步，互聯(lián)網(wǎng)快速應用，世界的變化越來越快。與變革相對應的管理人員的領導力對企業(yè)生存和發(fā)展也越來越重要。世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股以領導代替管理的潮流。

    在西方企業(yè)中，開發(fā)領導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業(yè)學習。下面我們詳細介紹一下惠普的領導力開發(fā)與培養(yǎng)項目。

    項目背景

    六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術，快速滿足市場需求。

    20世紀90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產(chǎn)品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔任惠普的新CEO.

    卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關改造惠普的調(diào)查，結果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關注顧客需求。

    為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設計并執(zhí)行動力領導力的項目——一個旨在加快員工對戰(zhàn)略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。

    項目設計

    由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個領導力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發(fā)起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實質(zhì)性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標。而動力領導力項目的目標就是提高惠普經(jīng)理人為消費者，、股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領導力項目重心放在兩個關鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強行為的責任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調(diào)整來提升員工領導力。

    為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價值的觀點已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領導力項目的目標高度一致以至于成為這個項目的核心部分。

    由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設計中。當項目正式首次發(fā)起后，項目設計在學員以及講師的反饋基礎上又進行了進一步的調(diào)整。

    最終的項目設計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠將項目內(nèi)容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領導力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業(yè)、練習、對公司當前面對的經(jīng)營問題進行的討論將動力領導力的觀點和工具傳遞給員工。設計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

    設計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術和觀點的最為有效的方法。設計者為每個學員準備了一個有關鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續(xù)進行，學員必須實踐一下他們學到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。

    項目設計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感——這個觀念只有當學員將他們的所學應用于實際行為中才算結束，而不是項目的最后一天就結束了。項目還要求學員必須書面承諾設定一個運用動力領導力方法的目標。這些目標要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學員的目標和行動計劃的復件后，都會給予肯定和認可或者調(diào)整學員的工作。

    項目實施

    為減少差旅時間和費用，動力領導力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當?shù)氐穆玫辍F隊總人數(shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結合的方式（即一個班的學員可以分散在各地）進行培訓。

    為了確保項目與實踐迅速相關聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領導，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現(xiàn)場會議（同時有網(wǎng)絡會議和電話會議），培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經(jīng)驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領導這個項目。為了保證項目質(zhì)量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。

    課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

    動力領導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領導力的效果提高的大小有直接相關性。成人學習研究結果也說明了迅速運用新技術對掌握新技術的重要性。為了保證動力領導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網(wǎng)絡為基礎的持續(xù)跟蹤的工具。

    在項目的總結會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網(wǎng)頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經(jīng)理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。

    課程完成以后學員有5個機會（第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期）與團隊網(wǎng)絡聯(lián)結，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓是什么？

    這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。

    在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。

    項目效果

    大量的實證研究表明惠普的動力領導力項目取得了顯著的財務和非財務成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領導力項目的投資價值。給董事會的獨立調(diào)查報告指出：

    培訓非常實際，對工作很有用。

    94％的學員認為他們在動力領導力項目結束后的三個月使用動力領導力工具對工作很有利。實踐過程學員平均使用動力領導力工具9.5次。

    項目有可觀的投資回報。

    每單次項目收益中值是3800美元——超過成本的50％。一年計算，投資回報是成本的15倍

    大多數(shù)的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過程中節(jié)省了大量的時間。

    最引人注意的是，這些結果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。

    惠普執(zhí)行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領導力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務的收益，包括顧客服務的改進、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經(jīng)理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進方面的經(jīng)驗成為一個好的教練”。