來源：鈦媒體
具體來說，九個方面體現在“劉老根大舞臺”這一項目中分別對應：
1、價值主張（VP）：“綠色”二人轉，將二人轉打造成為大眾皆宜的快樂產業
2、目標客戶（CS）：中低消費階層、以北方人為主、輻射全國、二人轉愛好者、趙本山粉絲、游客群體
3、分銷渠道（CH）：復合式分銷的渠道售票
a）直接分銷（大舞臺售票亭、電話）
b）間接分銷（為主）：①→網絡經銷商（大麥網）；②→票務總代理→零售商。
4、客戶關系（CR）：在客戶識別與分析端差強人意，客戶首次獲取方面做得很好（網絡訂票和確認訂單），在客戶維護和二次開發環節基本缺失
5、業務體系（KA）：演藝為核心，配合產業鏈人才培養、演出平臺搭建、市場推廣、內容建設
6、合作伙伴（KP）：經銷商、代理商、網絡經銷商、媒體（電視臺）、大專院校
7、關鍵資源（KR）：后備人才隊伍和關鍵的高管層（感興趣的可以去查一下本山傳媒的高管背景還是不錯的）構成良好的人力資源支撐、良好的政府關系帶來了一系列的硬通資源比如很低價格租來的國有文化場館、品牌資源
8、成本結構（C$）：演員培養、場租、人工成本、演出其他成本、衍生產品制造
9、收入來源（R$0：“大舞臺”演出收入、輸送人才、演藝經紀業務、衍生產品……
用一句話來概括“劉老根大舞臺”的商業模式及其在各業務板塊中的定位，那就是——作為本山傳媒旗下人才培養的中轉站和加速器來獲取資源、提高影響、帶來現金流，未來依靠演藝人才水平的提高，依托本山傳媒體系內平臺的轉換與資源配置獲得“造星”的超額收益。
簡言之，不論是“栽（培）人”還是“造星”，本山傳媒也好還是劉老根大舞臺也好，賺的其實是“賣人”的錢！這幾乎跟很多演藝經紀公司的本質一樣。
上述分析難免給你學院派的印象，筆者梳理了一組數據，可以提供一個量化的感覺。如果說“劉老根大舞臺”為核心的駐場演出，是本山傳媒主體的業務收入來源（收入2.2億，凈利潤怎么著也能達到30%吧，即6000萬），那么，影視制作其實是其另一個現金牛業務。我們來做個粗略的測算：
本山傳媒每年平均自制或參投的電視劇大概在3部左右，由于他們參與的片子普遍沒有大腕級演員，而且演員多是自己旗下的而且是現代農村戲，因此單部制作成本不會超過3000萬。以平均每部片子本山主投50%計，一年在電視劇上的投資總額約4500萬，由于其獨特的定位，導致首輪發行多在央視或二線衛視，發行總體收益上不去，年化估計在50%左右即2000-3000萬；加上東三省地方政府的各類補貼，估計每年本山傳媒影視制作業務的凈利潤在5000萬左右。
對于本山傳媒不論作何評價，大舞臺和影視劇兩塊業務加起來，每年可以貢獻一個多億的利潤。從企業運營的角度來看，本山傳媒在商業上是成功的。
然而，“賣人”模式是否給本山旗下的獨立藝人實現利益最大化？眾所周知，本山旗下的演員和藝人團隊已經初具規模然。但同駐場演出相比，這些藝人外部巡演的收益水平其實是比較低的。筆者毫無貶低趙家班之意，盤點一下這些藝人的演出場合就不言自明，這一策略跟本山傳媒的整體定位有關。老趙的幾番帶團亮相，目的也僅僅是賺個名氣，從單個藝人角度來講，名氣最大的小沈陽都達不到辦專場演出的級別，“串場”仍是主要形式，剩下的演員獨立營收能力更加有限。 |
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