合生元的廣州總部沒有CEO室、CFO室、CTO室及任何一個以職務命名的辦公室。所有員工都在開放區域統一辦公。采訪時，有隔壁部門的普通員工敲門進來，問“我們想要用這個大會議室，可以請你們換一個小一點的嗎？”一行人二話不說起身。沒有人覺得有何不妥。“我們是一家開放的公司。這并不是說說而已。”合生元會員管理中心媽媽100會員中心總監陳光華說。“開放”是合生元的基因——從誕生之初，它就遵循著將生產環節外包的逆向國際化模式。此外，它還管理著累計1000萬會員的會員中心，基于會員系統做大數據營銷。
生產國際化
合生元創建于1999年。其財務總監曹文輝愿意這樣描述企業的商業模式：將位于“微笑曲線”底部的生產環節與供應商進行戰略合作，集中精力做兩端的工作——產品研發、市場營銷和服務。
從最初的益生菌系列產品到后來的嬰幼兒配方奶粉，再到現在的紙尿褲，合生元產品的原料采集和生產環節全都是在國外完成。廣州總部只做管理、品牌建設和營銷。這一逆向國際化模式無疑顛覆了國內大多數企業的生存方式：中國企業以制造見長，為國外公司做代工才是常態。從成本上考慮，把生產環節放在國外也無疑意味著更高的采購和物流成本。但曹文輝說，“以長遠的眼光看，做逆向國際化反而會節約成本。”
他舉了嬰幼兒奶粉的例子。因為合生元第一個拳頭產品益生菌系列吸引了部分高端顧客群體，在它進軍嬰幼兒產品市場時，做高端產品就成為必然選擇。可是，當時國內的奶牛，即使是在黑龍江的優質奶牛，產出的牛奶中蛋白質含量也低于千分之四的國際好奶標準。這給了合生元兩種選擇：要么培養高端奶牛，牛仔和草料均需進口，且無法保證草料新鮮；要么直接從國外進口成品。它選擇了后者，即聯合國際領先的原料供應商和生產商進行聯合研發，但合生元擁有研發的最終成果——奶粉配方的所有權。
事實上，益生菌的誕生過程也大同小異。在2000年前后被引入中國市場之前，沒有人聽說過這個產品，更不知道如何生產。此時若是不進口成品，就意味著總部需要做所有的工作：進口原料、生產、配送、管理、品牌建設，一個都不能少。“工作越多越容易分不清重點。但合生元的重點放在安全和質量。”曹文輝說。最終，合生元選擇從國外進口成品。
現在回過頭去看，合生元的選擇無疑是明智的。當時選擇做“全能型”企業的國內嬰幼兒奶粉的知名品牌，比如三鹿，后來多數都沒能逃過十年后的三聚氰胺之劫。業外人士會評價說“合生元是幸運的”。曹文輝則說，“我們所依據的只是常識”。
但常識之外的功夫其實并不少。在通往國際化的道路上，合生元學會的第一課是誠信。比如，最初進口奶粉制品的時候，中國企業需要借助“信用證”（Letter of Credit）付款。“那個時候付款壓力很大，因為人家根本不信任你。所以一天都不能拖延。”然而，時至今日，當合生元擁有了三家位于歐洲的嬰幼兒配方奶粉供貨商（法國Isigny-Sainte-Mere（ISM）公司、法國Laiterie de Montaigu公司和丹麥Arla Foods Amba公司）時，它也同時享有了兩個月的付款周期待遇，并且還成為了持有ISM20%股權的股東，有權提名一名董事加入董事會。這是中國企業第一次獲批收購以奶農為主要股東的法國合作社式乳品生產商的股權。
單純依賴國外進口產品并不能確保質量無憂。所以合生元在法國圖盧茲設立了實驗室，在廣州投資近2億建立研發品控中心。曹文輝說，合生元的每一種產品都有生產、進口和銷售詳細記錄，實現了生產、流通記錄的可追溯。
會員管理下的大數據營銷
生產環節的國際化為合生元取得了先機。但想在這個容量近700億元的市場分一杯羹卻并不容易。事實上，隨著消費者對于國內品牌的警惕，外資品牌大舉進入，國內品牌贏得競爭變得更為艱難。但合生元的致勝之道是會員制管理及大數據營銷。
在其他企業，會員管理是呼叫系統的功能之一，電話咨詢便可以完成一切功能。但在合生元，會員管理中心有303名員工，它甚至有一個自己的“部落”：媽媽100會員中心。
陳光華承認，剛開始“媽媽100”只是個積分兌換工具：買六盒益生菌產品可以免費獲贈一盒。但現在，則被安裝在19,000家門店里的合生元POS機上，常見的信息是：編號為X1的會員已經試吃三天，應做效果回訪；編號為X2的會員產品只剩一天的食用量，請提醒購買。這儼然已經成為了一個大數據營銷的平臺。事實也的確如此。這個累計會員數目達到一千萬、三個月內有購買記錄的活躍會員數目為180萬的平臺已經貢獻了合生元總收入84.7%的銷售。2013年3月31日，媽媽100活躍會員人數同比增加59.5%。
除了直接促成銷售，會員數據也成為了合生元研究消費者行為和心理的基礎，這些研究成果又為合生元凝聚會員和進一步銷售提供了有效的指導。比如，根據媽媽會員高互動的特性，合生元開發的會員APP里含有如同微信“朋友圈”一樣的“媽媽圈”。這個“圈”里最新的活動是上傳寶寶各種睡覺“萌”照，吸引了眾多媽媽的參與；又比如，根據高端媽媽會員重視權益、而非贈品的特征，營銷人員會說，“當您達到如下購買金額時，您將獲得本公司專屬會員權益——每月一本《媽媽100育兒雜志》”。很顯然，相比“買六贈一”的初級營銷，現在的“媽媽100”的賣點已經是增值服務了。“有性格、有個性的（營銷）平臺才有可能在未來取得成功。”陳光華說。“個性”也許可以成為這家企業的標簽之一：它的2500多名員工平均年齡只有28歲。
光有技術不是可靠的營銷，對于重視口碑和人際傳播效應的嬰幼兒奶粉和護理用品行業更是如此。合生元的實踐是，做會員回訪時，營銷人員除了帶上《媽媽100育兒雜志》，還會在她的孩子的年齡對應的內容頁面上折一個角。不要小看細節。“媽媽100”會員數據研究結果發現，人情味的確可以為企業在媽媽面前加分，并成為她們購買產品的理由之一。
根據合生元高級銷售總監朱定平的介紹，目前，合生元實行三級制營銷體系：合作門店、經銷商和合生元公司。門店需要安裝可以收集會員信息、指導門店進行精準營銷的POS機，所以它需要由經過培訓的合生元營銷人員去選擇、確定；經銷商負責物流和服務。在合生元，全國88個銷售辦事處都是獨立的利潤中心。實行嚴格庫存管理的合生元會拒絕給庫存量超過前三個月平均銷售量一半的經銷商發貨。
2012年，合生元實現銷售總額33.8億元，同比增長54.5%。其中，近70%的銷售來自VIP會員店，約7%銷售在藥店的媽媽100專柜，剩下的23%銷售則來源于超市。
除了助力營銷，“媽媽100”還將成為合生元做電商的基礎平臺。比如，會員的地址信息將會成為她們網上訂貨后，合生元安排配送貨的根據。朱定平說，合生元官方網店將會在今年下半年正式上線運營。 |
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