作者：程曉華
今天無意之中看到一條微博，標題是“高工資是企業(yè)節(jié)省成本的有效方法”，點擊鏈接一看是企業(yè)流程管理專家張國祥先生的文章，里面提到史玉柱的類似觀點，還有他所咨詢服務的客戶及美國福特公司的例子，都是支持這個觀點的。
我立馬就轉(zhuǎn)發(fā)了這條微博，并加以評論說“我早就是這么認為的”，也就是說我非常支持這個觀點，這種做法的–當然，我主要是從供應鏈管理的角度，因為我大學畢業(yè)20年，有18年的時間是在制造業(yè)、咨詢業(yè)搞供應鏈管理工作，別的方面我也不懂，我只是有感而發(fā)，舉個親身經(jīng)歷的例子來佐證一下這個觀點。
2007年我剛到F公司做手機事業(yè)部的供應鏈管理總監(jiān)的時候，我手下大概有180個管理人員（在手庫存），還有老板已經(jīng)批準的要招聘的40多個名額（在途庫存），里面計劃員、采購員、成本工程師、主管、經(jīng)理之類的都有，也就是說我當時可以有220個管理人員(Availabletouse)。
2007年年底的時候，我手中的管理人員總數(shù)大概已經(jīng)只有150人左右，我們當年的產(chǎn)值大概是二十二億美金，年庫存周轉(zhuǎn)率大概8次；2008年產(chǎn)值大概二十八億美金，年庫存周轉(zhuǎn)率大概12次，包括后來合并到我這里的50多個運輸、海關(guān)、倉儲等物流管理人員，我手中管理人員總數(shù)還是不到180人，也就是說不到兩年的時間總?cè)藬?shù)從180+40+50=270人變成了180人。
什么意思呢？
當時我手下的經(jīng)理們到我這里要我批名額，因為有人離開或者有新項目進來，我給他們的說法及做法是：
1.供應鏈管理，人在精，不在多；
2.多一個計劃員就多一次停線的機會；
3.多一個采購員就多一次缺料的可能；
4.你走兩個初級的計劃員（采購員、工程師），我給你一個高級計劃員的名額；
5.兩三個人的工資用在一個人身上，本來要犯10x2=20次錯誤，變成3X1=3次甚至更少的錯誤；
……
隊伍精干了，犯的錯誤少了，效率上來了，成本自然就降低了，不就是這個道理嗎？
別的我不清楚，在供應鏈管理上，有些錯誤是不能犯的，因為你承擔不起。我管供應鏈多年，很少因為手下人工作效率低、做事慢而炒人，這樣的人自己走可以，但我不會攆你走。被我炒掉的都是些不聽話的人，也就是那種沒有組織紀律的人。你說東，他非要往西不可；你說你不要這么干，這樣會出事的，他非要去試試不行。就像一個民間故事講的，一個農(nóng)民牽著一頭驢過一個懸崖峭壁，農(nóng)民對驢說，驢啊，你只管跟著我走，千萬莫回頭，否則一不小心就摔下去了。驢好奇，非要回頭看看不可，結(jié)果摔得粉身碎骨。
一般的企業(yè)，供應鏈管理都需要一個相對龐大的團隊，因為供應鏈管理幾乎無所不包，所以客觀上人多，而人多就難免雜，林子大了什么鳥兒都有嘛。但正因為如此，越是需要精干的隊伍，否則，隨隨便便一個錯誤，可能就是幾十萬、幾百萬的呆滯、死庫存，你一個年薪幾萬塊的計劃員、采購員，承擔的起么？一個總監(jiān)的年薪也不過是幾十萬、上百萬，如此而已。
所以，人多了也不是好事，高薪養(yǎng)人不無道理，至少在供應鏈管理上是這樣的。 |
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