來源：價值中國 作者：曾水良
20世紀70年代，現代管理理論誕生，其主要代表為馬斯洛、戴爾·卡內基、麥戈里格和哈羅德·孔茨，代表著作為馬斯洛的《人類動機理論》和《動機和人》、戴爾·卡內基的《如何羸得朋友和影響人們》、哈羅德·孔茨的《管理理論的叢林》。此外，麥戈里格的X理論、Y理論也發揮了巨大的影響。
現代型管理理論的主要觀點為：“人的自我實現要求為企業發展創新的最大動力，因此，企業管理必須以發揮人的主動性和創造性為根本取向。”
著名的霍桑實驗表明：計件工資、勞動環境、光照強度的外在因素不是生產效率的主要決定因素；相反，員工群體內標準、群體情感、安全歸屬感、感情取向、價值取向、獲得尊重的要求才是決定生產效率的最主要因素。
現代管理理論實際上是一種文化管理理論，強調人的主動性作用，強調激勵手段，強調人性化管理，反對單純的標準化、規范化和利潤最大化取向，主張管理中融入更多的知識含量。
現代管理理論反對把人變成實現利潤的機器，反對人在規則化、標準化、程序化的重復工作中喪失人性尊嚴和主動創造性，在管理理論中摻入了西方“民主、人權、自由”的基本社會價值觀念。
現代管理理論主張在企業日常管理過程中更偏重于對人性的尊重，主張用人的創造性和主動精神來實現企業效益增長，有著強烈的人本主義傾向。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，受現代化理論影響，歐美企業紛紛對本企業的管理模式進行改革，在企業人力資源的管理中更多地尊重員工個性、尊重員工首創精神，諸如彈性工作制一類的人性化工作方法應運而生。在這種強調人性解放的管理革命中，歐美企業的效益實現了最大幅度的增長。20世紀六、七十年代的西方“新技術革命浪潮”就是這種變革的直接產物。
對歐美企業管理模式進行總結，我們可以得出這樣一個公式：經驗型管理階段（工業革命開始）——科學型管理階段（20世紀初開始）——現代型管理階段（20世紀60年代開始），其中實現了兩次大飛躍。在管理方式上，經驗型管理是人治，科學型管理是法治，現代型管理是文治；在組織特征上，經驗型管理是直線式組織，科學型管理是職能式組織，現代型管理是學習型組織；在管理性質上，經驗型管理是非理性式，科學型管理是純理性式，現代型管理是非理性與理性相結合式。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，民營企業人力資源的管理模式的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從企業由經驗型管理階段——科學型管理階段——現代型管理階段升級而重新進行新的規劃與調整。
不同環境、不同企業發展階段中，企業員工應整合在一個創新價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業人才與管理人才是民營企業目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從企業發展戰略的高度，以現代化、國際化、市產化的眼光看待人力資源的管理問題，其發展遲早會遇到瓶頸。著名民營家族企業治理專家曾水良認為，對民營企業而言，建設現代化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”;筆者認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干;“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一:包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。
企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”
我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡?要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。筆者認為，民營企業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”
我們這個社會需要什么樣的人，我們企業需要培養什么樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題!社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業的改變呢?著名民營家族企業治理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。著名民營家族企業治理專家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效!我們口頭上常講的人才是企業第一資源是否真正落實呢人才在企業中是處于什么地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢?要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關系上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置于左側的工作主要由企業組織實施，置于右側的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。
企業建立了員工核心能力體系并不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業的靈魂。著名民營家族企業治理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了,一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”
這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
“人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。著名民營家族企業治理專家曾水良認為，老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。 |
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