文/ 譚小芳
前言：
市場競爭越來越激烈了？是現(xiàn)在的市場對于企業(yè)的要求越來越高了？是企業(yè)越來越急功近利了？面對諸多新產(chǎn)品市場營銷挫折和失敗的案例，面對許多企業(yè)老總頗顯無奈的眼神和再樸實不過的問題，天策行營銷策劃機構(gòu)策劃專家利均認為，新產(chǎn)品市場營銷出現(xiàn)問題有競爭、市場環(huán)境、企業(yè)目標等方面的原因，但都不是核心問題，真正導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品上市市場營銷失敗和頻遇挫折的關(guān)鍵因素是戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，
在中國，“戰(zhàn)略”一詞歷史悠遠，“戰(zhàn)”只戰(zhàn)爭，“略”指謀略，戰(zhàn)略原指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。后來“戰(zhàn)略”已逐漸演變成泛指一定歷史時期，統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。市場營銷戰(zhàn)略（MarketingStrategy）是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，對一定時期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃。
談到市場營銷戰(zhàn)略就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著。
著名職業(yè)化教母譚小芳老師表示，《孫子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個不同領(lǐng)域規(guī)律運用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化，對于企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定有著重要的借鑒性。
基于企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，向市場轉(zhuǎn)化過程中的必須要關(guān)注的“客戶需求的確定、市場機會的分析，自身優(yōu)勢的分析、自身劣勢的反思、市場競爭因素的考慮、可能存在的問題預(yù)測、團隊的培養(yǎng)和提升等綜合因素，最終確定出增長型、防御型、扭轉(zhuǎn)型、綜合型的市場營銷戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場轉(zhuǎn)化的方向和準則。著名職業(yè)化教母譚小芳老師表示，營銷戰(zhàn)略的務(wù)實至少體現(xiàn)在以下五個方面：
1、沒有戰(zhàn)略，就不會有清晰的目標。
2、沒有戰(zhàn)略，就不會有真正的優(yōu)勢。
3、沒有戰(zhàn)略，就不會有高效的執(zhí)行。
4、沒有戰(zhàn)略，就不會有正確的創(chuàng)新。
5、沒有戰(zhàn)略，就不會有可持續(xù)發(fā)展。
大家知道在學(xué)EMBA還是學(xué)MBA，非常突出戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略當(dāng)中加上思維主見，思維主見就是你對整個大勢的判斷。縱觀歷史你會發(fā)現(xiàn)——古往今來以國家為單位來做生意的呂不韋也許算一個，近代的譚嘉誠可以算一個——他們是以這樣第一筆生意做下去，以后會引起怎么樣一個反映反映，會不會被放大？會不會成為一個連鎖反應(yīng)？那么我從這個連鎖反應(yīng)當(dāng)中可以得到什么，這樣的一個思考點指導(dǎo)他的經(jīng)營行為這樣的一個生意精，我們把他叫做新的大的生意觀。
企業(yè)營銷戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的營銷戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的營銷管理者又必須具備超越現(xiàn)實的營銷戰(zhàn)略能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)營銷管理者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學(xué)啟迪！
圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是營銷戰(zhàn)略思維。可口可樂的CEO郭思達也曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達是站在盒子外思考的CEO。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對營銷戰(zhàn)略的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)營銷戰(zhàn)略失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略整體水平低下，對營銷戰(zhàn)略的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，譚小芳老師認為，主要表現(xiàn)為如下：
1、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；
2、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；
3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；
4、對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；
5、企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標；
6、企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃；
7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的營銷戰(zhàn)略和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。
比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設(shè)計師做畫面設(shè)計。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。
一個企業(yè)的銷售額下降，市場占有率下跌，其原因不是推銷人員的努力不夠，而有必要把營銷戰(zhàn)略的一些條件都考慮到產(chǎn)品中去。要解決銷售問題，還是應(yīng)該首先解決產(chǎn)品問題，做到產(chǎn)品計劃先行，這個計劃，其實就是營銷戰(zhàn)略。例如日本的朝日啤酒公司，其市場占有率連年下跌，在1985年跌到了9.6%，為扭轉(zhuǎn)下跌不止的局面，1985年進行了大規(guī)模的消費者口味調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果研究開發(fā)了新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品投放市場的當(dāng)年，銷售額猛增，市場占有率止跌回升，到1989年就上升到了25%，排名行業(yè)第二。
我們也可以看看中國的案例——比如下面這三家知名的中國企業(yè)：阿里巴巴、百度、騰訊。只要你稍微了解一下他們的老師是誰，它們復(fù)制了誰的商業(yè)模式，你就會明白這個道理：市場不是等來的而是被創(chuàng)造的。而且，拿來主義也是創(chuàng)新，模仿可以變?yōu)閯?chuàng)造，IBM就曾被德魯克先生稱為“最出色的創(chuàng)造性模仿者”。當(dāng)然，不管模仿還是創(chuàng)造，都需要你有一雙深刻洞察人性的眼睛，具備準確把握時機、深刻領(lǐng)悟市場的能力。
馬云成立阿里巴巴的動機源于“讓天下沒有難做的生意”，他想到的是如何為他人作嫁衣，如何為中小企業(yè)服務(wù)。最近接受美國記者采訪，馬云說他并不懂技術(shù)，用網(wǎng)絡(luò)只是收發(fā)郵件而已。但馬云卻懂得如何建立企業(yè)的核心價值觀，如何讓客戶贏利。大道至簡，也許，這就是阿里巴巴的成功邏輯。因此，不必把營銷戰(zhàn)略看得深奧玄妙，只要在實踐中多思多想，就會有思有想，行動就有保障。正像張瑞敏所言：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場。”
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。筆者認為，縱觀各種營銷戰(zhàn)略理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的營銷戰(zhàn)略，即以資源為本的營銷戰(zhàn)略、以競爭為本的營銷戰(zhàn)略和以顧客為本的營銷戰(zhàn)略。 |
您的位置：
