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在大型銷售項目中，有兩類人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結(jié)。真的是那樣難嗎?KM法就可以解開我們的心結(jié)。何為KM法?就是抓住對項目有決策權(quán)及影響力的個人。
1. 摸清項目人事圖及決策機制
弄清楚該項目由哪些人負責，各人的職責范圍與權(quán)限，該項目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。
諸強華認為，項目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財務(wù)人員擔任，決策層由主管領(lǐng)導或經(jīng)辦部門負責人擔任。技術(shù)人員往往是項目的最初接洽者，技術(shù)和財務(wù)人員共同對項目可行性做出初步評估，財務(wù)人員對項目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。根據(jù)項目標的額大小，由主管領(lǐng)導或經(jīng)辦部門負責人最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會否決支持層的意見。
如果項目標的額較大或事關(guān)社會公益，則項目參與人更多。重大項目的參與者可能多達四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行)、中介機構(gòu)(提供招標、資信審查、資質(zhì)認證、法律等方面服務(wù))、專家組。甚至地方政府也會直接或間接干預(yù)，如領(lǐng)導指示、成立領(lǐng)導小組。依照有關(guān)法律規(guī)定，大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目，必須進行招標。
至于項目決策機制，根據(jù)其標的額大小和影響力，可能有如下形式：
(1)領(lǐng)導授權(quán)，經(jīng)辦人決策;
(2)使用單位領(lǐng)導決策;
(3)使用單位主持招標;
(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;
(5)政府主持。
在集體決策及招標形式下，必須謹記“遵守游戲規(guī)則”，而無論客戶中的個別人如何告訴你會議、招標只是“走走形式而已”。
2. 分析KM類型、處境，確定應(yīng)對之策
KM具有雙重人格，既是集團客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項目需求與個人需求。諸強華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應(yīng)。這就是說，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務(wù)需求，也要通過客情關(guān)系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認可和接受)，兩者缺一不可。如果我們在產(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術(shù)優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關(guān)系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足，阻斷技術(shù)優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵。
不同客戶對項目需求與個人需求的認識與把握不同，這就涉及到客戶中KM的類型。概括地分類，可以分為君子型、凡人型、小人型。
① 君子型嚴格忠實于組織(實質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應(yīng)商的惟一標準是組織利益最大化。對君子型而言，工作業(yè)績最重要，要通過項目的合作為他奠起升遷的基石。
② 凡人型忠實或基本忠實于組織利益，在實質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個人需求的滿足;在產(chǎn)品性價比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿足其個人需求的供應(yīng)商。對凡人型，因個人偏好不同，要找準其需求點。
�、� 小人型則一切以個人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對小人型，要引導，千萬不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運作限定在法律范圍內(nèi)。
三類人的數(shù)量兩頭小、中間大。弄清了客戶的類型，才能確定商務(wù)工作的方向、重點與策略，切中肯綮，否則就會事倍功半，甚至南轅北轍。
此外，分析客戶的處境也很重要。客戶的類型是其人生觀、價值觀的體現(xiàn)，表明其一貫的思維方式與行事原則。客戶的處境則會對其行事風格起一種制約或放大的效應(yīng)，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系，客戶是否受到同撩的掣肘，項目的決策機制等。
3.甄別出你要找KM
總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人;技術(shù)負責人往往會是使用部門的技術(shù)骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術(shù)負責人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80%以上，另外20%的情況就需要你實地去問，去觀察。諸強華認為，技術(shù)負責人的確定往往靠觀察，而總負責人的確定往往靠問。
在項目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話的技術(shù)交流進展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術(shù)人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類的內(nèi)容。此時大部分應(yīng)是技術(shù)交流，因為普通技術(shù)人員很難把技術(shù)負責人跳過，而直接把你介紹給總負責人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關(guān)鍵人物的“具體肉身”。如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負責人是誰，再從他身上或者關(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問出項目總負責人的具體人選。
從小學開始，我們計算每一道數(shù)學題目的時候都會被老師要求驗算，所以對于兩個關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過一次甚至不止一次的重新檢驗，直到可以完全確認，因為這兩個人物直接關(guān)系到我們項目的成敗。
檢驗的方法可以包括：
A、聽取對方的自我介紹。有很多直爽一點的客戶往往會很直接的告訴你這個項目就是他在負責(不過他說的如此直接會不會有別的原因?)。
B、輕描淡寫的詢問其他人員�！罢f真的，我真覺得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會就是他說了算吧?”這種問句一定要輕描淡寫地問，以便讓被問話的對象感覺不到你問此話的真實意圖，三十六計當中，這一招叫做聲東擊西;當然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒有太大的異議。
C、仔細而認真的詢問本項目要走的流程，即哪個部門為使用部門，技術(shù)上由哪個部門出具最終意見，哪個部門負責采購等等，當然，對方的回答可不會這么明確這么有條理，他會很快的簡單說一下，請你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下，把對應(yīng)關(guān)系劃上等號，然后把所涉及的部門名稱和他們具體人員的名片加以對照，相信會有一個比較清楚的結(jié)果出來。
4. 如何接近KEY MAN
許多情況下，通過項目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。
案例：公司獲悉C市移動通信局將進行高頻開關(guān)電源選型的信息，經(jīng)過多次拜訪，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實力、技術(shù)優(yōu)勢，以及售后服務(wù)，強調(diào)新產(chǎn)品進入市場對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時，他們也建議我與主管局長加強聯(lián)系，做深入的工作。
由于我們在C市移動局沒有任何關(guān)系，在短時期內(nèi)，還沒想到方法接觸C局長，當我們了解到移動局屬下有一個公司，其負責人B總跟移動局的負責人有很好的關(guān)系時，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷售利益關(guān)系，便有意合作。在他的強力引薦下，我們與移動局的C局長有了第一次會談。C局長對介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上，他這種認真的態(tài)度大大增強了我們對選型工作的信心。在其后的兩個月時間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。
5. 把握住關(guān)鍵時機
很多情況下，項目進展過程中存在一個關(guān)鍵時機——與客戶決策人物的面談。兩小時，一小時，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項目的成敗。
6. KM法的風險防范
KM法也隱含一些風險，如處置不當，就會導致項目失敗。
風險一：客戶內(nèi)部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。
風險二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調(diào)出，及新的人員加入KM范圍。此時，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。
風險三：項目決策機制。招標是引入競爭的一種集體決策機制。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因為招標采取合議制，評委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標的游戲規(guī)則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數(shù)認可。
案例：公司投標G市黨政信息網(wǎng)。通過前期接觸，我們了解到該項目在11月底進行公開招標，該項目評委為9人，評委主要負責人為G市市委機要局局長。
回到成都，我作好標書，并決定把機要局局長作為工作重點。11月中旬，我再赴G市，通過努力，從機要局獲得了更多的信息，包括：該項目的評標標準、程序、標的等。據(jù)此，我把項目方案和標書進行了相應(yīng)的修改。機要局局長及其他人員認為我們所做的方案切實可行，報價比較合理，并對我公司的實力相當信任，便決定將我公司列為首選方。奪標希望大增。
11月23日，G市黨政網(wǎng)建設(shè)項目招標會如期召開。盡管機要局大力推薦，但遭到其他幾位評委的反對，最終未能奪標。 |
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