作者：王法松
企業經營的是什么？既不是產品也不是服務組合，而是能力組合，這種能力組合在本質上決定了企業之間的差異，在根本上決定了企業與企業之間的強弱。——哈里•哈默（Gary Hamel）
處于快速發展期的成長型企業[1]，與初創期相比會發生很多明顯的變化。隨著業務迅猛擴張，團隊快速增員，越來越多事情很難再憑老板一己之力搞定。管理難度增加，團隊作戰能力的要求提高，培訓的重要性日益彰顯。同時，企業由于盈利狀況良好，開始有能力、有資源開展培訓活動。這一推一拉形成的強大合力，促使成長型企業快馬加鞭建設內部學習體系。令人遺憾的是，實施的效果常常與老板的期望相去甚遠。企業投入了大量人力、物力，卻總感覺一拳打到棉花堆里使不上力。各項培訓KPI顯示良好，卻總是培養不出企業想要的人才。培訓項目像浮云朵朵，看上去很美，可是能告訴我啥時、啥地下雨嗎？投資要回報，培訓要實效。老板們心里能不著急嗎？
經過企友咨詢大量調研，發現以下現象與此息息相關：
一、小馬拉大車，生搬硬套500強企業做法
總部設在伊利諾伊州的摩托羅拉大學，現在有100處分校，遍布全球24個國家，他們通過多年的研究，得出一個結論“為員工每投入1美元的教育訓練費用，將增加30美元的產值”。另據《財富》雜志統計，世界500強企業中已有80%擁有或正在創建自己的企業大學。高達30倍的投資回報率以及500強為建設“企業大學”積累的豐富經驗，很容易讓人產生一種的錯覺------“成功可以復制”。
每家企業所處的發展階段不同，文化不一樣，各有各的戰略重點，搭建學習體系的做法就不可能千篇一律。拿“坐月子”來類比，各地差異很大，其實并沒有絕對的對錯。每個地方的水土不同，每個人的體質不一樣，方法自然有所差異。舉個實際的例子，戴爾的培訓平臺很強大，但它依托于戴爾極其彪悍的IT系統。你可以學習借鑒，卻很難完全復制。生搬硬套往往導致水土不服，無法落地融合，甚至虛不受補、反受其害。
二、只重“器”、“術”，不重“道”、“法”
道、法、術、器是道家提出的概念，我們借用它打個比方。兩個人同時開車要從廈門去福州，一個開寶馬，一個開寶來，你認為誰先抵達目的地？“當然是寶馬啦！”很多人一定這么回答。但如果寶來的司機有極其豐富的駕駛經驗，寶馬的司機是昨天剛剛領駕照的菜鳥呢？就算駕駛員一模一樣，開寶來的走高速，開寶馬的走國道呢？就算都走高速，寶來一路向北，寶馬一路往南呢？你還會認定寶馬先到嗎？這里車是“器”，駕車的經驗和方法是“術”，對路線的評估和選擇是“法”，找對方向則是“道”。道、法、術、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。
在學習體系建設中，場地、設備是“器”，崗位工作技能訓練是“術”，心智模式、思維方法訓練是“法”，培養員工正確的價值觀是“道”。
很多成長型企業對“器”和“術”尤為重視。獨愛“器”者，對場地、設備可謂一擲千金。豪華，必須的！氣派，必須的！實用呢？倒不見得。喜歡宏大敘事通常也是這類企業的習慣。名頭很響亮，號稱“某某企業大學”，但深入了解一下，發現整個企業大學就三兩條槍，沒有課程體系、講師隊伍，甚至沒有培訓規劃和預算。工欲善其事必先利其器，有把倚天劍或屠龍刀，原本是件好事，遺憾內功不濟發揮不了作用。獨愛“術”者，傾盡全力給每個崗位進行“標準化”技能訓練�！靶g”是基礎，操作比較簡單，對改善工作一針見效。沒有“術”是萬萬不能的，但“術”絕不是萬能的！在快速復制了一堆技能高手后，頭疼的問題接踵而來。企業思維僵化，缺乏創新，在形勢發生變化時應對乏力�；蛘邌T工翅膀硬了，獵頭一招手，就迫不及待地另攀高枝，飛別人家生蛋去了。
三、導向不正確，形式主義嚴重
導向不正確和形式主義有各種各樣的表現。有些企業為了培訓而培訓，典型是“豬八戒腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。為什么培訓呀？因為最近培訓太少了。為什么要上這門課呢？因為市面上挺流行。有些企業對培訓的期望值不切實際，希望培訓是仙丹妙藥，包治百病。有些企業覺得賺錢不易，認為培訓內容、聽課人數多多益善才劃算。有些企業一味“追星”，找外部機構合作只看北、上、廣，麥肯錫、翰威特才過癮，找老師一定得“大腕”，頭銜越多、名氣越大越好。
“培訓滿意度”是成長型企業考核培訓工作最常用的KPI。通常的做法是每場培訓結束后，發放調查問卷，由學員們對課程、講師、后勤保障三個維度進行評分。為了數字漂亮，培訓管理者只好忙著聯合老師一起討好學員，慷慨激昂、說學逗唱，課堂仿佛成了春節晚會現場。學員在無形中被定義為評論員和裁判，學員的心情好壞成為影響評分的重要因素�！靶Α惫怯辛耍敲础靶Ч蹦�？曾經有一位培訓負責人為“后勤保障”的得分總是拉后腿深感頭疼。教室從內部會議室換到星級酒店多功能廳，飲料從供應開水到果汁、咖啡、茶水一應俱全。沒成想，竟然還有一位學員要求“雀巢咖啡口感不好，建議后續更換成麥斯威爾”。難道這些學員是來休閑度假的？培訓管理者想想，僅用滿意度數據來衡量培訓效果的信度和效度究竟有多少？
“人均培訓課時”是另一個常見的考核指標。按照咱中國人的傳統，總是希望蓖麻開花節節高，今年40小時/人，明年45小時/人。各部門忙得雞飛狗跳，筋疲力盡只為湊課時。結果培訓過度，學習不足，不但效果不好，還讓員工患上了“習得性無助”[2]。一不留神，好心還整出壞事來。
成長型企業該如何破解這些迷局呢？建議通過“全局規劃，分段實施”、“聚焦核心，緊扣重點”、“深挖做透，講求實效”三個策略分別解決系統性、針對性、有效性的問題。
一、全局規劃，分段實施
一個完善的學習體系，在功能上可以體現為戰略落地、文化融合、業務促進和員工能力提升，在服務的對象上可以包括企業內部員工、上游供應商、下游分銷商，乃至涵蓋社會大眾。根據公司戰略的不同，學習體系的定位也會各有側重。比如通用電氣（GE）早在1955年就成立了克羅頓維爾培訓中心。它是世界上最早成立的企業大學之一，每年投入約10億美元為超過1萬名員工提供系統的訓練。它的定位側重于內部的領導力訓練。成長型企業建學習體系，也要先找準定位，才能有效地進行“全局規劃”。
其次，我們得對“全局”這張餃子皮里包著哪些“餡”心里有數。我們在經典理論和項目實踐經驗的基礎上繪制了一張“企友學習樹”（圖1）。運營系統、資源系統和制度流程系統是土壤，新員工入職學習、通用技能學習以及管理線、專業線、動態線的學習是樹，學習氛圍是環境，它們共同構成了一個生機勃勃的學習生態。
全局規劃后，我們再根據企業的當期重點和資源滿足程度，確定“分段實施”的具體做法。這里舉個例子供大家參考。
A集團公司旗下包括幾家子公司，從事跨度較大的三個不同行業�；谖磥戆l展戰略考量，老板對子公司進行整合，強化了集團公司，目前正在推動一體化管理。在培訓方面，集團有專人負責培訓工作，各子公司有兼職的培訓接口人，每年都會開展一些培訓項目，但系統性和針對性較弱。公司高層希望通過建立“企業商學院”，統一各成員企業的思想，推動集團一體化管理進程，未來再向下游分銷商輸出培訓，促進整個產業鏈融合。我們進行一系列調研后，提出“每年一小步，三年一大步”，建議第一年把重點放在“夯實基礎，營造學習氛圍，構建組織體系和制度體系”。第二年凸顯兩個重點，打造“中堅計劃”和“雛鷹工程”，實施中層管理人才培養和新員工入職訓練。第三年內部講師隊伍回爐進修，進行認證，并完善課程體系，開始向下游經銷商輸出培訓，初步建立企業商學院。
二、聚焦核心，緊扣重點
寶潔公司的學習體系以“全員、全程、全方位、針對性”四大特色著稱。我們很容易被“三全”牢牢抓住眼球，卻往往忽略了“針對性”這個關鍵詞。事實上，成長型企業通常計劃不如變化快，真正能用于學習活動的資源也遠不如跨國公司。與其面面俱到地撒胡椒面，不如集中優勢兵力打殲滅戰，把80%的資源投放到20%最重要的核心要素上。
企友咨詢認為下列學習活動應作為重點：
1、價值觀和心智模式養成。作為企業，我們應該教會員工什么？無非做人和做事，而且歸根結底是做人。因為一個人具有怎樣的價值觀和心智模式，決定了他會做出怎樣的事。稻盛和夫認為“人生的成果=熱情x能力x思維方式”。他還認為“熱情和能力都是從0到100，只有思維方式從-100到100”。在阿里巴巴，“價值觀”在員工考核中的比重高達50%。馬云帶著他的團隊，手持“六脈神劍”核心價值觀，年年講、月月講、天天講。2010年，阿里巴巴還清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶，公司CEO衛哲和COO李旭暉承擔責任引咎辭職。通過這樣強有力的行動，阿里巴巴為員工提供了最鮮活的價值觀學習案例。
2、打造管理團隊。《亮劍》里的李云龍說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，打造管理人才梯隊是企業永恒不變的核心任務。中國廣東核電集團針對管理人員的培養專門打造了“白鷺計劃”�！鞍樣媱潯庇伤膫�子計劃構成完整的成長階梯，“破殼計劃”提升“管理自我”能力，“助跑計劃”提升“管理他人”能力，“展翅計劃”提升“管理管理者”能力，“翱翔計劃”提升“管理企業”能力，取得了很好的成效（詳見《培訓》雜志2012年9月刊）。
3、提升核心業務能力。在價值鏈完整的公司，產品、研發、采購、制造、市場、銷售、客服、職能管理等專業部門非常完備。根據宏碁創辦人施振榮先生提出的“微笑曲線”，附加值最大的是研發以及營銷。學習資源應向這些高附加值的部門傾斜性投放。有些成長型企業是OEM代工廠或渠道分銷商，他們屬于整個價值鏈的一環。學習資源則應重點用于增強當前核心能力或培養未來所需的核心能力。比如有些快消品行業的分銷商，幾個主要假期的銷量占其全年營業額的比重超過50%，這種企業訓練員工如何打好節假日營銷戰就顯得格外重要。
4、學習應對重大變化。在我們繪制的“企友學習樹”（見圖1）中，“動態線”指的就是這類學習活動。產業發展趨勢的變化、產業政策的調整、新產品的推出、新設備的投入使用、新管理方法的推廣、重大安全事故的發生都可以作為學習活動的重要著力點。一個典型案例是，聯想2004年并購IBM的PC業務后，為培養國際化視野的高層管理者，重磅推出了“TOP100計劃”，選派了100名中國優秀的管理者到國外去輪崗、學習，并且由國外高管為他們擔任導師。
成長型企業的“一把手”必須親自抓這些重點，從自己做起，親自強調學習的重要性，將學習與公司的戰略相銜接，并且親自帶頭做一個好學生、親自站上講臺給員工講課。韋爾奇在GE任職CEO的20年間，克羅頓維爾培訓中心共舉辦了280期領導力培訓班。其中的279期，韋爾奇都親自上陣擔任講師。僅有1期沒能到場，是因為那時韋爾奇正在做心臟搭橋手術。如果高層管理者對教育訓練不聞不問、冷眼旁觀，整個公司卻學習氛圍濃郁，人才培養卓有成效，那一定是個前所未有的奇跡！
三、深挖做透，講求實效
曾經見過一幅有關挖井的漫畫（見圖2），漫畫中的挖井人很努力地挖了很多井，卻未能堅持將一口井挖出水來。這幅畫一定程度上是成長型企業培訓工作的生動寫照。
在心理動機上，心急又想吃熱豆腐，在路徑選擇上，迷信概率，選擇“盲目掃射”而非“精準狙擊”，都會導致這種狀況的發生。
對培訓的理解不到位也是其中一個重要原因。很多人一提及培訓就會想到上課，腦海里天然浮現出一個場景，臺上一個講師講得唾沫橫飛，臺下一群學員睡得口水直流。實際上，上課不等于培訓，培訓不等于學習。一個培訓項目的成效，40%取決于訓前的需求調研和教學設計，30%取決于訓后的輔導轉化，只有30%來源于培訓課堂�，F在“721法則”得到了業界的廣泛認同。正如這個法則所描述，一個員工的能力提升70%源自工作實踐，20%來自人際互動，只有10%通過課堂學習獲得。
這些研究成果表明，培訓項目要取得實際成效，必須將視角從“培訓”轉換為“學習”，把點、線、面結合起來深挖做透，同時協調好GRT三者的關系，即合理設定Goal（目標）、Roadmap（路徑圖）和Timetable（時間表）。
我們曾為以研發人員為主的某公司做過“中層管理者培養項目”。我們首先為主采用標桿研究法，提煉出這家公司的管理者勝任能力模型�！秞x公司管理者勝任力手冊》編寫完成后，我們對照標準，采取360度問卷調查、訪談、行為觀察等多種方式進行測評，最終確認四個方面作為當年改善的重點。為了將開頭炮“管理溝通”一炮打響，我們深入分析了中層管理者溝通中存在的問題，并搜集、整理了許多他們的實際工作案例。然后，我們邀請曾經在華為工作多年，擁有豐富研發管理經驗的資深顧問，結合我們診斷的問題及搜集到的典型案例，為中層管理團隊進行了兩天專題培訓。
培訓后的輔導轉化是這個子項目的關鍵點。我們采取了四個步驟來實現“行為改變”的目標：
1、開展課程轉訓。學員分成4個小組，每個小組各自針對培訓中的一個章節進行二次開發，轉化為內部課程后在公司開公開課；
2、組織角色演練。我們將實際工作中遇到的典型場景抽取出來編成綜合案例，請中層管理者通過角色演練，實戰體驗如何化解溝通難題。角色演練的過程中，顧問師擔任教練給予輔導；
3、實施行動計劃。要求中層管理者每人結合測評結果，選擇1個90天內重點改善的點，制定明確的目標和行動計劃，并由一名搭檔擔任督導，負責追蹤和評價；
4、營造應用氛圍。我們通過張貼宣傳小招貼等方式提醒管理者做好管理溝通工作，中層管理者在各環節中的表現均會折合成分數，計入《學分卡》。最終成績與他們的晉升機會掛鉤。
四個子項目結束后，我們再次對他們進行了一輪測評，以確定改善的程度和仍然存在的問題。這個為期將近一年的混合式人才培養項目，為這群中層管理者從技術走向管理提供了很有效的學習路徑。
關于混合式人才培養，杰出企業已經有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就采取了十四項員工發展的方法來培養公司的管理人員，是從“培訓”轉換到“學習”的成功樣例（見圖3），值得我們學習借鑒。推薦大家閱讀拉姆•查蘭的《高管路徑》、《人才管理大師》等相關專業書籍，這里不再一一贅述。
成長型企業在建設學習體系的過程中，如果能做到上述三個策略，將成功實現既著眼未來，又立足當下，有效平衡“產出”和“產能”的關系。
“傳遞知識”只是培訓的起點，“改變行為”是培訓的過程，“提升績效”才是培訓的最終目的。如果有一天，人員培訓轉為人才培養，進而升級為人才經營。在組織內部，工作即學習，學習即工作，每個人既是老師也是學生。那么“在學習中追求卓越”將成為這家成長型企業的DNA。伴隨這種DNA的壯大和傳承，我們便能不斷感受學習的熱情、體驗成長的喜悅、鑄就基業長青的輝煌！
本文作者王法松為企友管理咨詢有限公司總經理、培訓師/咨詢顧問。若引用或轉載請注明出處。 |
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