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文/葉東

豐田汽車陷入了50年征途中最大的一次困境，面臨全球范圍內(nèi)的召回以及消費(fèi)者的索賠。危機(jī)越演越烈，探尋危機(jī)的根源，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田此次危機(jī)是不可避免的，是全球快速擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展的必然結(jié)果。自從1995年開始，豐田公司就開始了選擇全球快速擴(kuò)展的戰(zhàn)略，2002年豐田的全球市場(chǎng)份額在10.7%左右。在此基礎(chǔ)上，時(shí)任社長(zhǎng)的張富士夫設(shè)定了力爭(zhēng)在2010年達(dá)到占據(jù)世界汽車市場(chǎng)15%的市場(chǎng)份額。2005年，渡邊捷昭正式擔(dān)任豐田公司的總裁，其承接了前任所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，繼續(xù)全球市場(chǎng)的擴(kuò)張。除了這一點(diǎn)，渡邊捷昭廣受人們關(guān)注的是其出色的成本管理能力，以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘的他成為日本歷史最出色的成本殺手之一。

豐田公司選擇全球擴(kuò)張戰(zhàn)略本身無可厚非，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，這種戰(zhàn)略對(duì)豐田公司奪得世界汽車領(lǐng)頭羊的位置有著舉足輕重的作用。這讓我想起了蒙牛，離開伊利的牛根生在1999年創(chuàng)辦了蒙牛，在短短的7年時(shí)間內(nèi)，蒙牛憑借超一流的速度贏得了中國(guó)乳業(yè)的第一把交椅。蒙牛當(dāng)時(shí)所采取的戰(zhàn)略與豐田有著異曲同工之妙，他們之所以采取這種戰(zhàn)略是因?yàn)槭袌?chǎng)份額就是一切，高的市場(chǎng)份額就代表著在市場(chǎng)的話語權(quán)。因此，豐田的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下決策者所做出的在當(dāng)時(shí)看來明智的選擇。易經(jīng)告訴我們“凡事有利有弊”，過分追求某事就會(huì)“物極必反”。全球化擴(kuò)張帶來了銷量的增長(zhǎng)以及市場(chǎng)份額的提高，但也隱含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

顯然，豐田公司并沒有意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，這也是很難做到的。當(dāng)企業(yè)處于高速發(fā)展過程中，根本就不會(huì)想到這其中所包含的風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后、只有頭破以后才會(huì)意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在。盡管我一再強(qiáng)調(diào)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是在事前采取措施避免危機(jī)的發(fā)生而不是事后采取措施去彌補(bǔ)，但這樣的領(lǐng)導(dǎo)者少之又少。豐田公司對(duì)客戶的響應(yīng)速度、專業(yè)的服務(wù)能力以及質(zhì)量管理能力隨著高速擴(kuò)張的步伐而稀釋，而這些一旦被稀釋再快的速度都無濟(jì)于事，因?yàn)槟鞘瞧放粕媾c發(fā)展的根基。相當(dāng)多的本土品牌有著與豐田公司同樣的遭遇，無論是前面提到的蒙牛，還是前一段時(shí)間倒閉的深圳快遞公司DDS，過度擴(kuò)張而其他能力沒有跟上，公司發(fā)展要么陷入停滯要么會(huì)遭遇毀滅性的打擊。

從2000年開始，渡邊在豐田公司負(fù)責(zé)成本核算，他當(dāng)時(shí)誓言要在3年時(shí)間里將豐田所用的零部件成本降低30%，事實(shí)證明他做到了，在3年時(shí)間內(nèi)他為豐田節(jié)省近1兆日元。2005年渡邊擔(dān)任總裁后，繼續(xù)延續(xù)之前的低成本戰(zhàn)略，終于在2009年戰(zhàn)勝通用，成為世界上最大的汽車生產(chǎn)廠商。但從這一點(diǎn)看，渡邊注定要成為豐田歷史上最著名的人物之一，會(huì)在豐田史上留下濃厚的一筆。但這種策略也隱含了巨大的危機(jī)：一是過于注重壓縮成本，導(dǎo)致豐田大量使用低層次供貨商。據(jù)調(diào)查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國(guó)的廉價(jià)供貨商提供的。二是對(duì)沒有及時(shí)傾聽客戶的聲音，今天之所以到了不可收拾的地步，正是因?yàn)檫B續(xù)多年對(duì)客戶采取了敷衍搪塞的態(tài)度。如果及時(shí)回應(yīng)客戶及時(shí)采取措施，也不至于落下今天這樣的被動(dòng)局面。

而這一切都源于豐田公司快速擴(kuò)張的全球化戰(zhàn)略，在快速發(fā)展的過程中，豐田公司顧此失彼，價(jià)值觀被嚴(yán)重扭曲，顧客的需求被忽視，客戶的利益被拋之腦后。可喜的豐田總裁豐田章男早已意識(shí)到這種問題的嚴(yán)重性。2009年6月上臺(tái)的豐田章男撤銷了15%的全球市場(chǎng)的目標(biāo)，改變了實(shí)施了15年（1995年-2009年）快速擴(kuò)張的策略，開始真正關(guān)心客戶的實(shí)際需求。在上一個(gè)周期內(nèi)，超越通用成為世界第一汽車生產(chǎn)廠商后，快速擴(kuò)展的戰(zhàn)略完成了其歷史使命。豐田章男的使命就是調(diào)整豐田的策略，降低發(fā)展速度，打造一個(gè)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的豐田新形象。從這一點(diǎn)看的話，這次席卷全球的危機(jī)對(duì)豐田管理層是好事，對(duì)于他們危機(jī)管理能力的增長(zhǎng)、客戶響應(yīng)能力及服務(wù)能力的提升、質(zhì)量管理的加強(qiáng)以及快速發(fā)展中平衡能力的提高都有很強(qiáng)的促進(jìn)作用。因此，我不擔(dān)心豐田公司會(huì)一蹶不振，反而認(rèn)為經(jīng)歷過此次危機(jī)的豐田公司在豐田章男的帶領(lǐng)下會(huì)變得更加強(qiáng)大。