上海資本運作專家郭彧：企業高速成長創新模式
“第四屆中國企業教育百強”評選頒獎在北京隆重舉行。新浪財經圖文報道本次會議。以下為百強培訓師郭彧發表的主題演講實錄。
郭彧：尊敬的來自全國各地的各位領導，各位企業教育界的管理干部，各位企業家，非常高興認識大家。剛才聽了李總的演講感觸特別深，李總最后給我們出了一個非常重要的題目，就是做一個好企業難。正好我研究的這個題目就是想幫助李總談談后面的話題。就是如何做一個好企業。
最近我剛從廣東回來，在廣東汪洋書記邀請我旁聽了他們的一個黨代會第三次代表大會，開個玩笑，我不是真正到現場旁聽，我是在電視里面旁聽。聽了以后感觸特別深，廣東可以說是我們中國經濟建設的龍頭，也是我們中國品牌城市最多的地方。現在汪洋書記說什么呢？意思就是說真正的市場經濟的狼來了。我們廣東如果再停留在原來的賣硬苦力這樣的水平上，我們只有死路一條，我們必須解放思想，于是在廣東省進行的長達半年的解放思想的大討論，而且把解放思想的結果放在全省的黨代會上來發布，成為今后五天，十年，乃至二十年廣東省經濟發展的指導思想。
所以我看到廣東以后我感覺到一個省，整個政府有這樣個危機意識，我就反比我們北方，我是山東人，我覺得應該把廣東的這股春風，這股危機意識傳達到我們北方來。我給大家帶來一個題目是什么呢？剛才李總講了企業做好難，我研究了十幾年，乃至二十年了，我研究一個企業高速成長創新模式的課題，就是面對新形勢，中國企業未來的競爭模式。
我這個演講有兩個方面，第一方面是中國企業面臨的嚴峻問題是什么。第二個問題是中國企業未來競爭之路。從三個方面談。第一解決好戰略高度。我們很多企業老講戰略戰略，但是沒高度，其次還有戰略的選擇。第二個大題目的第二個小題目是選擇好行業最佳的商業模式。我們現在都是穿新鞋走老路，很少有人反思，我們現在進行的工作，我們運營的模式這是不是行業最佳的模式，有沒有危險。第三個就是打造卓越的管理體系。我們看到有些企業年度規劃確定下來以后，宏偉藍圖確定下來以后，一步一步的變成了現實，我們同時看到有些企業的藍圖非常大，理想非常大，但是每年都實現不了，什么原因呢？有人說領導抓得緊，錯，有人說大家干勁大，錯，因為沒有管理體系，管理體系是什么呢，就是進入了運營體系以后所有的人都是機器人，然后呼呼的干。
好，我們一個一個，中國企業面臨嚴峻新問題。我總結一下現在中國企業我告訴大家，連胡錦濤總書記最近開黨中央會議都說我們面臨嚴峻的形勢，有人說地震造成的，不是，絕對不是地震造成的，有多方面的，第一人民幣升值，美元貶值，導致大量的，大批的，廣東，江蘇，上海，福建，山東青島的外貿企業倒閉了。為什么呢？人民幣升值美元貶值，賣的產品回來換人民幣賠本。
第二個是原材料價格上漲，有個企業家跟我說現在賣豆腐的都漲價跟我們都有關系，他從賣豆腐，從農業，從工業推，一直推到他們那里，我們感覺漲價最明顯的是樣塊，第一塊是家庭主婦，第二塊是企業。
第三個問題是勞動力短缺，勞動力價格上漲，所有的企業都叫苦。有人說是新的《勞動法》惹的禍，錯，我們中國經濟發展到今天，勞動力價格自然要上漲，這有多種因素，不僅僅是《勞動法》《勞動法》是好事，是保護我們。
第四是出口退稅，天天降氣死做外貿企業的了，現在外國人和中國企業談生意怎么談呢？他們就說張老板你們國家有一個政策出口退稅17%，我們現在談價格是從降下來17%談，這位中國老板說老外太精了，太明白中國了。
再一個就是粗放經營，什么叫粗放經營，我總結一下，第一個就是機遇性經營，市場上有一個機會你抓住了就開始搗鼓，越搗鼓越差勁。
第二個是隨意性經營。想怎么干怎么干，我是老板我說了算。
第三個是低技術經營。抱著十年前的技術來做，結果價格越來越低，銷量越來越小。
第四是膽量式經營。
第五個是資源性經營，山西有煤礦，在肇源有金礦，我前幾天在肇源講課，他們說現在都不開采了，都要求做地面上的生意了，這些人做地面上的生意什么本事都沒有。
再一個就是缺乏核心技術，大多數企業都是你會我也會，結果造成價格戰，促銷戰，很多企業家都說不靈了，當然不靈了，不光你不靈了，全國都不靈了，同時還有市場產品飽和，產品競爭激烈，中國投資拉動型經濟于是的模式，幾乎走到了勁頭。
這會兒廣東省為了敲開廣東省干部的腦袋，把吳景連請去了，他說美國經濟投資拉動只占10%，印度經濟投資拉動占22%，中國的經濟投資拉動占35%，投資拉動是什么概念呢，就是擴大投資，印人民幣，沒有核心技術啊。下面一個問題就是賣硬苦力的時代結束了。
我們來看一個圖片，這個城市大家都去過，就是東莞，東莞是廣東的后花園，東莞的書記說提出了四個忍得住，第一要忍得住鎮痛。第二就是要忍得住暫時速度的放慢，原來GDP10%，20%，甚至30%，呼呼的漲，現在得忍度降低啊，市委書記控制不了，市長也控制不住。第三個住是忍得住暫時的收入減少，財政收入由于企業倒閉一下就下來了，這是史料未及的。第四要忍得住社會的非議。
我們再看一個例子，這個圖是絲綢的吳江，原來有上千家企業做絲綢，現在很多都倒閉了，什么原因呢？很多很多的原因，都是一片一片的干什么呢？原來熱火朝天，現在工廠都們前冷落，但是現在還有好企業，這種情況下吳江市有大公司，從十年前就開始搞技術研發，引進國際上先進的設備，生產附加值高的產品，今天這幾大集團公司和別的企業比簡直是天淵之別，他們的定單向雪片一樣飛來，因為他們是高附加值產品，稀缺產品。所以說我剛才講的這些危機不是對廣東的，而是對全國的，江蘇我也講了，山東我也講了，廣東我也講了，所以我講的是對全國的。
所以我們得到的啟示就是，中國企業第一次面對多重危機，以前都是面對內部危機，由于國內的宏觀調控不到位導致的危機，而今天有多重危機，國內的，國外的交織在一起，壞了，就不知道怎么辦了。
第二個是經濟全球化，國際因素對中國的經濟直接產生應該。美國一個蝴蝶扇一下翅膀，中國的經濟就會受影響。這叫蝴蝶效應。下一步房地產就要出現關門歇業的情況，我們不說倒閉，一個是金融機構嚴控房地產貸款，還有就是拍賣土地價格越來越高，政府要求一年之內必須要把拍賣土地的錢交上來，房地產購買房子的欲望越來越低，幾種因素加起來沒辦法，現在房地產開發商就是在房子沒有蓋出來之前就賣給大寫大企業，這就是洗牌。
第三就是企業原有的被動經營管理模式受到嚴重的挑戰。這次廣東省開黨代會說我們以前都是被動加工型的，老外說什么好我們就加工什么，根本不知道這個產品在世界上屬于什么情況，只是被動的加工，加工到今天需個加工了，眼界太低了，看不到世界經濟發展的趨勢。現在很多企業都是被動接受型。所以說我們后面要講，要告誡企業家們，一定要站在全球看中國經濟，站在全球行業看你那個行業，這樣才心里有數。
第四就是在全球背景下，中國企業經營理念和行為在經受大的考驗。有人說世界上有四種國家，一種叫頭腦國家，美國，歐洲，日本，干什么呢，專門輸出自主知識產權，引導著大家走，所以他們是坐山觀虎斗，這個怎么辦，這個怎么辦，不得不聽我的，為什么呢，我們是某個行業，某個技術頂尖級的。這是頭腦國家。
第二是軀干國家。這是什么國家呢，就是加工，跟過去地主家的長工一樣干活。
第三種國家是手腳國家。沒能耐，老天爺給我們點資源，就出賣資源。
第四種國家是交換國家。就是什么本事都沒有，就和別人換東西。
中國要做頭腦國家，現在我們還是軀干國家，還是世界的加工廠。之前我們做了一個簡單的拋磚引玉的分析，關鍵是怎么辦。
第一就是如何解決企業的戰略高度和戰略選擇。我們天天講戰略，有人說戰略就是年度規劃，就是五年三年的大規劃，錯。現在戰略當中最難最難的是第一要有高度，要站在全球同行業的高度來看待，我們的競爭對手在干什么，將來的發展趨勢是什么，要有這個高度。第二是戰略選擇，選擇什么很重要。現在有人說做企業就三句話很簡單，第一是做什么，第二是怎么做，第三就是做到什么程度。最難最難的是做什么程度，開飯店也是做，請廚師找服務員開始做，但是做到什么程度，這時候企業之間的差距出現了。那么做到什么程度與高度有關系，與戰略思維的高度有關系。
我們來給大家舉一個例子。何為戰略咱們先分析分析，第一我認為我們不要把(麥克爾博特)的戰略理論拿來，那些東西很好，但是必須翻譯成中國話，結合中國的實際，要不然的話肯(麥克爾博特)的書，我是看過，一個月看完了兩本書，看完了以后回來做企業一點用都沒有。
我覺得第一個戰略要解決企業根本方向問題，之后要提出公司的戰略目標，也就是程度如何。舉個例子，華為的(任正飛)，開始代理香港的電話交換機，代理一年以后發現這個行業很好，之后就提出一個戰略發展方向問題，就是華為一生提供通訊電話提供商，第二要20年打造世界領軍企業，華為的基本法第一條就這樣寫的。
第二就是戰略目標確定以后所有的內外資源都集中在此，我們企業內部有資源，人，財，物，權利，時間，信息，這6個方面是企業的資源。沒有好的戰略方向，沒有根據方向確定目標，資源在濫用。 如果這些資源確定好了以后你的資源就集中在一個口上，這時候爆發出來的力量是非常大的。
第三就是方向錯了，目標錯了，資源必然浪費，企業的資源是有限的，如果不能用到正確的方向目標上必然失敗，這就是戰略方向的重大意義。我在做咨詢，我看了很多企業，大把的鈔票往里面砸，什么原因呢，就是方向沒確定好，目標沒確定好，浪費資源。
經營管理有了戰略規劃的思想，我們現在很多企業沒有這種思想，在座我的聽說都是各個省里面管企業培訓的干部，我要大聲疾呼，中國企業要走向規范化，像李總這樣的企業，十幾年前就要研究核心技術。有戰略思想是走向成功的前提，這樣才能使所有的資源集中在一個地方，我們現在都知道了，老百姓在家里都說，孩子花錢要花在刀刃上。那企業花錢怎么花呢，就要戰略明確集中度高效果才好。
我們提了三個問題都是有關戰略的。第一面對問題企業戰略高度體現在什么地方，所有的企業都在自己已有的行業內參與競爭。大多數企業都是延用固定的方式參與競爭。在競爭中處處被動找原因，我是根據自己的經驗說的，我所接觸的企業基本上80%到90%出這種植情況，關鍵在于無法跳出企業看企業，從一個全新的視角重新的認識自己。我給大家推薦一個工具，就是微笑曲線價值理論。
1993年臺灣的宏基電腦的掌門人提出一個微笑曲線價值理論。這個圖是宏基的原始圖。后來有人為這個圖進一步演化，說縱軸是附加價值，橫軸是環節，這個曲線所串起來的文字就是一個產業鏈，在這個產業鏈當中我們干什么附加價值最高。大家看到了，做研發附加價值高吧，那邊做品牌附加價值高吧，這邊做設備附加價值高吧，那邊做網絡，這個網絡不是電腦網絡是市場網絡，價值最低最低是來料加工，加工制作，微薄的一點利潤。
這個圖是深圳華為的研發，它投了一百億在深圳建立一個研發基地，這個圖是一百億當中的研發大廈，非常的豪華，華為現在已經成為1540個專利，專利里面有三類，第一是發明，第二是實用新型，第三是外觀設計，華為的發明專利占85%，海爾占7%，聯想占17%，這都是原創，所以華為去年公布了1110億業績以后，說2008年業績要突破2400億。今年廣東所有經濟都在滑坡，汪洋書記在報告里面提到所有的企業在上升，華為今年的外貿出口增長17%，中興外貿增長37%。
我們華為已經有20年時間了，研發方面持續投入10%，銷售額的10%，什么概念呢，1110億就是110億投入研發， 2400億就是240億投入研發，所以華為現在敢和思科叫板，他們打了一年的官司最后握手言合了，西門子因為華為調整戰略，這樣的例子多了。
我們得到一個啟示，我們發現一個企業在產業中參與競爭的地位和盈利能力與它在微笑曲線價值理論中的追求存在密切的關系。你在微笑曲線里面追求什么，如果一個企業能夠克服重重困難，在微笑曲線的高附加值端取得地位，這樣會不斷的贏得競爭的主動權，非常可惜，需要企業看不到這種價值高度，也沒有能力在這些地方堅持，堅持很重要，華為堅持到什么程度呢？他們投入了30億成果非常差，(任正飛)說了我們要繼續支持，他說通過技術投入一定會修成正果的，我們多少企業在低附加值產品上苦苦掙扎。
我到青島去訪問很多外貿出口企業現在都歇業了，韓國在中國的大部分企業都關門走人了，什么原因呢？就是低附加值。最后一個企業如同溫水煮青蛙一樣慢慢的等待死亡的獎勵，如果現在還停留在低附加值的產品上做，覺得還不錯，那就等死吧。
面對問題企業戰略選擇是什么呢？第一尋找沒有競爭的地方。第二做別人競爭不過你的產品。我舉一個例子，這個圖是我的客戶。這個圖是我和他的老板正在研究發展戰略，這個圖是他的客戶，叫濰坊橫棉造紙集團。原來這個企業什么情況呢？ 我解釋一點，南海戰略找沒有競爭的地方，原來他是專門的做水處理的，大家知道現在大家對環保的要求非常高，政府的力度也大，要求企業必須做環保，水處理是環保一個大的板塊，這個企業的技術是大眾技術，你有我也有，參加一個投標的時候了不得了，一來十幾個，二十幾個企業，常常不中標，愁得老板總說怎么不靈了呢，他原來在當地關系不錯，現在走上全省了，全國了，靠真本事了不靈了，我給他做項目的時候，我就跟他說，你把你的市場開放，我跟你的技術員，跟市場業務員下市場，我去感覺，去體會。
有一天我們一塊帶著他的總工，帶著他的技術經理，帶市場部經理說要去談一個項目，到了地方以后，談項目的時候對方老板說楊總共你做個方案我們看看，這意思就是推，大家都是做的方案，楊總共說鐘總，我想有幾個問題請教一下，剛才我轉了一圈你們的污水處理廠，有幾個問題我想跟你們討論一下，問了之后鐘總一下轉變了一個態度，聊了以后楊總工拿了自己的拿手好戲，說鐘總我們花了15年時間研究了一個專利，可以把廢水COD降低到100以下，色度5%以下，但是沒有應用性實驗，只有中試小試，你敢不敢第一個吃螃蟹，說到這里以后對方一下子轉變態度了，之后進行了技術交談，談完了之后我這個做管理，做咨詢的敏感度非常高，回來以后我說馬上把楊總工的技術作為公司的核心技術深度進行研究，結果一研究不要緊達到COD100以下，現在到了任何一個造紙廠做深度水處理競爭對手寥寥無幾，現在反過來對方得求這個公司。一正一反天壤之別，這就是一個現實的例子，有了核心技術和沒有核心技術差距非常大。
第三個戰略問題就是面對問題企業的核心競爭能力如何打造，核心競爭能力就是你有別人沒有，你能做的別人做不到。要么你研發能力特別強，像華為，要么商品化的速度特別快，要么市場營銷整體策略能力特別強，要么人才機制特別有效。要么組織運營效率特別高，要么你核心技術別人沒有辦法模仿，要么綜合能力特別強等等，每個企業不要忽視核心競爭能力，這個非常重要。
我們講到這里小節一下，我們看到很多企業戰略選擇是正確的，但由于沒有形成企業的核心競爭能力，光有好的戰略有什么用啊，雖然戰略選擇正確，但是仍然走不遠，所以說一個能夠持續成功發展的企業，一定要在戰略方向，戰略選擇和核心競爭能力方面都強。
我們看第二個大問題的第二個小問題。叫選擇好產業最佳商業模式，商業模式是什么，這是最近在中國炒得沸沸揚揚的，中國什么事都喜歡炒，但是我們對一個事物要一分為二，要看是不是有價值，第二就是炒去吧，該炒還得炒菜。我們要看商業模式是不是真的有價值，什么是商業是呢，這個概念太多了，我總結一下，就是企業利益最大化和穩健經營持久化的要件綜合創新方法。企業通過要件綜合如何實現利益最大話和持續經營，找到這種模式很重要。
利益在什么地方，隨著專業化信息化時代的到來，每個企業都有自己的優勢和劣勢，發揮優勢減少劣勢可以更好的降低成本提高效益，遺憾的是很多企業都停留在產供銷人財物的模式下，這種企業消失是遲早的事情。現在外部環境發生這么大的變化，新的科學技術已經在我們生活當中了。我們視而不見，充而不聞，甚至穿著新鞋走老路，不死怎么辦。
舉個例子，大家都知道恒源祥是做羊毛衫的，他們有194個人創造60億的產值，這不是每個人能耐，關鍵是采取的模式特別好。什么模式呢？恒源祥第一把品牌作為企業核心競爭力的第一位。為了使企業有中國的知名品牌，不惜花重金成為奧運會的支持商。當然他們做品牌的故事很多了我就不多講了，因為品牌太重要了，品牌第一可以點名購買，品牌第二可以排隊購買，品牌第三可以不加思考的購買。就這么厲害。
第二是網絡，建一個全國性的商業網絡，有產品以后一夜之間就可以下去。
第三是研發，成為羊毛衫的標準，這是他的三大核心。所有的產品都是OEM，都是委托加工，所以194個人做了60億，如果沒有現代模式的思想，沒有組件的組合能創造這樣的業績嗎？
再舉一個例子就是如家酒店，現在全國有500多家連鎖店，2002年創業開始，現在被評為全國最有競爭力的酒店之一，20家之一，因為如家酒店創造了新的商業模式，它發現了一個空白市場。在他成立之前中國只有兩種酒店，一種是高檔酒店，第二種是街頭旅店，中間沒有，他找到細分市場以后做文章了，提出經濟型酒店，就是低成本，低費用，低成本，他所有的酒店都沒有自己投資建的，都是租用城市里面的舊廠房，舊辦公樓，所有酒店里面設施不是很齊全，所有的經營放在消費者的睡覺上。好，現在不得了了，基本上中小企業外出營銷人員都住這種酒店，這就是模式的力量。
如何確定自己的商業模式呢，我給大家拋磚引玉提幾條建議。
第一要檢討現存的運行模式存在的缺陷。大家都檢討過現存的運營模式是不是最佳模式，這要反思要檢討。
第二要樹立大市場營銷的觀念，真正以客戶需求為中心，要研究客戶。現在西方已經研究到什么程度了呢？在任何地點，任何時間，為客戶提供最好的服務。而且要研究客戶的流程，聽說過客戶需求流程嗎？我們現在自己的流程還沒研究好呢，人家都開始研究客戶需求流程了。
第三找出定單產生的關鍵因素。公司的活很多，工作環節很多，我們有時候視而不見，充而不聞，對關鍵因素沒有認識，現在我提醒大家要找出關鍵因素。
第四在關鍵因素上培養相關技能。關鍵因素都是人掌握的，這個技能要培養。
第五讓實踐檢驗。
第六過程中持續修整，這樣就可以創造自己的商業模式。
商業模式給我們什么啟示呢，商業模式的創新比科技的創新更重要，比如說星吧克，沃爾瑪，他們有偉大的商業模式，這些商業模式為世界的發展做出了巨大的貢獻，根據環境的發展和資源創造自己的商業模式，是中國企業迫切需要研究和探討的大事，也是中國企業參與更高曾經競爭的新課題。
最后一點是打造卓越管理體系。我前面說了年度目標制定了，宏偉藍圖制定了，很多企業絕對兌現，而且超額完成任務，80%到90%的企業都稀里糊涂，這關鍵就是管理體系問題，管理體系是通過科學的設計可以做到高速的運轉，而且是圍繞戰略目標，圍繞宏偉藍圖運轉。如果沒有形成管理體系之，企業多數情況下是想到哪里干到哪里，因此造成人才物的嚴重浪費，很多企業想到哪里做到哪里。
現在很多企業缺乏系統思維，也就是把整個企業經營的各個環節串起來想是一個整體，這之間相互作用，相互制約，相互促進，每一個環節都發揮自己應有的功能，這就是系統，有人說系統的力量是巨大的，企業在做事的計劃上和輕重緩急上容易出現嚴重失誤，甚至是不可彌補的損失。
還有就是管理體系的重大意義在于有了完成企業管理目標的必要條件，企業如果能完成經營目標一定有管理體系。這是必要條件而不是充分條件。
我對管理體系的評價是目標管理體系是企業內部管理最有效的管理體系。什么管理體系好呢，就是目標管理體系。目標管理體系我給大家總結一下有幾個板塊。
第一個方面是先要確定戰略年度總目標，戰略總目標是三到五年的，年度總目標是當年的。
第二業務的流程化標準化。企業內部的業務已經流程化標準化了嗎？亂來不成，要規范。
第三是組織架構再造。要使組織架構和年度總目標匹配。
第四是明確崗位職責。這是再普通不過的事情但是做到了有多少，每個人都明確了嗎？執行到位了嗎？沒有。
第五是目標和目標分解。年度是10個億，分解下去了嗎？真正目標管理要一層一層分解到每個人。
第六是目標達成的標準。沒有標準等于白干。
第七是簽訂目標責任狀。所有承擔責任的人有沒有目標責任狀。應該責權利三對等，完成目標，實現目標就要給相應的報酬和榮譽。這是機制。
第八是實施措施與計劃。有了目標了，都落實到人了，有沒有詳細的實施計劃。然后在執行過程中績效考核，績效管理到位沒到位。很多企業有了目標了，就是沒有績效考核，績效管理，一年考核一次根本就沒用。
第九是整個科學的目標管理體系有沒有政策體系保證，完善的積極的有效的運轉。
最后我們總結一下，我們今天的中國市場對任何企業來說機會基本是均等的，有些壟斷企業很少了，因此一個企業的成功與失敗關鍵在于內功，為什么同樣的市場人家做起來了，你做跨了，還是內功嘛，當前認識問題的嚴重性，把握全球發展的大趨勢，向成功企業學習，做出正確的戰略選擇，找準自己的商業模式，打造卓越的目標管理體系，形成自己的核心競爭能力，是擺在所有中國企業面前的新課題，這些課題能否突破直接關系到中國企業的競爭水平和運營能力的提升，也是考驗中國企業能否在更高層面上參與全球競爭的關鍵所在。預祝各位在北京愉快，未來的事業發揚光大。謝謝。 |
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