培訓安排:2013年4月20-21日,深圳
培訓費用:3200元/人 參訓對象:企業(yè)人才經(jīng)營的規(guī)劃、執(zhí)行與實施者(總裁、管理副總、HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、培訓經(jīng)理等)
課程背景:
進入二十一世紀以來,隨著企業(yè)間競爭的日益激烈,越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)的競爭關鍵就是人才的競爭。而同時這種人才競爭態(tài)勢重要的不只是企業(yè)在某一個時間點的競爭優(yōu)勢,同時也包括其隨著時間推移的競爭優(yōu)勢。因此這種人才的競爭在一定程度上就轉(zhuǎn)化為了人才儲備、培養(yǎng)的人才梯隊建設機制的競爭。
另外一方面,越來越多的企業(yè)家也意識到面對困局,單純的追求業(yè)績的企業(yè)往往適得其反,因為他們忽視了對組織健康的投資。就此而言,績效只是企業(yè)健康的衍生品而已,人才梯隊建設恰恰是一條主線,牽動著企業(yè)定位戰(zhàn)略、優(yōu)化文化、整合能力、激發(fā)創(chuàng)造力,最終在實現(xiàn)組織健康的同時實現(xiàn)績效的超越。
為此建立一種機制使得企業(yè)能夠源源不斷的培養(yǎng)出適合本企業(yè)實際需要的人才梯隊,進而締造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與肌體健康,謀求企業(yè)長效績效,就成為時下很多企業(yè)領導人需要破解的命題之一。
課程收益
重塑人才心智模式:回歸企無人則止的原點,探討人才梯隊建設的迫切感、價值性、責任感、階段性與戰(zhàn)略契合的特點,提煉出組織建設人才梯隊的最佳心智。
應用系統(tǒng)化的框架:結(jié)合人才梯隊建設的實踐,引導學員探索步步為營、水到渠成的人才梯隊建設的框架,以過程保障戰(zhàn)略性人才梯隊建設的整體與局部成效。
標桿企業(yè)模式參考:提供標桿企業(yè)人才梯隊建設的梯隊實踐,探討標桿企業(yè)人才建設的成敗得失,深化戰(zhàn)略性人才梯隊建設的模式,延展戰(zhàn)略性人才梯隊建設的思維。
最終回歸到價值驅(qū)動、思維引領、框架集成、模式參照的戰(zhàn)略性人才梯隊建設實踐。
課程主要內(nèi)容:
引言(15分鐘):中國企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛:企業(yè)依然靠企業(yè)家在拉動,沒能做到靠各梯隊人才推動。
案例:盛大轉(zhuǎn)型遭遇危機 平臺夢碎!
結(jié)論:企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不僅僅需要一個個優(yōu)秀的領導者來掌舵,還需要由各個層次、各個體系構(gòu)成的成百上千,甚至成千上萬的人才來劃槳。 上篇:(思維篇、3H)—未雨綢繆:戰(zhàn)略性人才梯隊建設
一、企業(yè)競爭的實質(zhì)
案例:柳傳志:企業(yè)競爭是“賽跑”非“拳擊”
引申:“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特,:企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。本質(zhì)特征有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。
結(jié)論:企業(yè)競爭格局的演變:短期變成長期,前端變成后臺,硬性資源變成柔性文化,最終演變?yōu)橐匀瞬盘蓐牻ㄔO為主體的人才經(jīng)營機制的競爭。
二、績效與人才培養(yǎng)的關系
案例:不斷成長的“土豆”,每個人都是生活的導演。
引申:組織健康才能帶來組織卓越的績效。。
結(jié)論:人才管理的圣經(jīng):沒有人才,績效就無從談起,即績效是人才成長的衍生品。
三、企業(yè)人才經(jīng)營的脆弱生態(tài):
引不來:代價太高、渠道狹窄、供給良莠不齊難以識別。
用不好:缺乏人才融合的格局與實際行動、無法打破權利分配背后的利益糾葛。
留不住:人才的稀缺性導致競相追逐,變革的時代誘惑大于情感。
案例:企業(yè)家需要走出用人誤區(qū)、擺脫孤獨。
四、企業(yè)競爭力的三大支柱:
核心技術:領先對手半步,如果有可能就領先一步
核心人才:結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量齊備、最關鍵是挖不動墻角
核心能力:在保障企業(yè)做正確的事的前提下,整合資源,注重戰(zhàn)略、資源、執(zhí)行的銜接。
案例:諾和諾德,組織發(fā)展從搭建人才梯隊開始
五、企業(yè)的三條生產(chǎn)線:
產(chǎn)品與服務的開發(fā)系統(tǒng):創(chuàng)造顧客的使用價值,哪怕是情感體驗。
人才的開發(fā)系統(tǒng):打上企業(yè)的烙印并快速復制。
事業(yè)的開發(fā)系統(tǒng):為雇員提供終生就業(yè)的機會與自我價值實現(xiàn)的平臺,簡稱造夢空間。
案例:GE時刻保持產(chǎn)品、人才、事業(yè)三條產(chǎn)出系統(tǒng)的高效銜接
六、人才梯隊建設的目的:
促進人才的職業(yè)能力:硬性的專業(yè)能力(知識、技能等)+軟性的職業(yè)素養(yǎng)(態(tài)度、價值觀等)
強化組織的核心能力:團隊合作+企業(yè)文化
案例:蘇寧大學,培養(yǎng)百年事業(yè)的接班人
中篇:(模式篇、6H)—步步為營:戰(zhàn)略性人才梯隊建設
一、統(tǒng)一目標:
1、理清公司戰(zhàn)略。
本質(zhì):看清戰(zhàn)略背后的資源匹配度
方法:戰(zhàn)略分析的五大工具
案例:迪士尼著眼亞洲:以靈活策略拓展市場
二、認識差距:
1、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃與人才盤點:
人才盤點的三重門
組織盤點:結(jié)構(gòu)與氛圍審計
識別關鍵人才
從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
2、認識勝任程度:
戰(zhàn)略、績效、與勝任素質(zhì)
勝任素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)
勝任素質(zhì)模型的組成
勝任素質(zhì)模型建立的方法
兩類人員勝任素質(zhì)模型的建立:管理類、專業(yè)類
三、明確路徑:
1、構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展路徑圖。
設定職業(yè)發(fā)展路徑的意義
職業(yè)發(fā)展路徑的雙通道戰(zhàn)略
如何設定
四、采取行動
1、人才梯隊建設的角色
高層管理者:關注組織人才的缺失與表現(xiàn)
人才資源部門:搭建人才梯隊建設的框架與軌道
人才所在單位:整合資源、搭建平臺、加速人才培養(yǎng)
案例:接班人危機、像柳傳志那樣培養(yǎng)人才。
2、梯隊人員的甄選。
誰來甄選
以什么標準甄選
甄選的結(jié)果區(qū)分
3、梯隊人才的培養(yǎng)。
人才培養(yǎng)的瓶頸:沒有心情、沒有能力
人才培養(yǎng)方式的多元化:向人學習,從做事中學習,從課堂上學習。
如何組建輔導人隊伍
如何設定培養(yǎng)內(nèi)容
人才培養(yǎng)計劃的最終產(chǎn)出:內(nèi)部教練、講師隊伍&知識體系
關注領導力建設:六個階段與三大支柱
案例:老板電器的人才梯隊建設從青澀“檸檬”到絢麗“彩虹”。
五、持續(xù)前進
1、梯隊人才的使用。
2、梯隊人才的考評。
下篇:(實踐篇、3H)—以史為鑒:戰(zhàn)略性人才梯隊建設
案例探討A:某電器企業(yè)人才梯隊建設實踐
案例探討B(tài):某汽車生產(chǎn)企業(yè)人才梯隊建設實踐
案例實踐:企業(yè)人才梯隊建設瓶頸與突破探討。
課程總結(jié)(5分鐘):
變革之心:如果不趕快行動,就會被組織的惰性征服。
授課導師:劉遠東
人才開發(fā)、實踐家
職業(yè)背景:
高級人力資源管理師,MBA。專注于企業(yè)知識管理,具備戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的人才經(jīng)營思維與實踐。
職業(yè)經(jīng)歷:
10年以上中國活躍經(jīng)濟區(qū)工作經(jīng)驗、從上市企業(yè)跨入企業(yè)培訓領域(3年),歷經(jīng)行業(yè)標桿的職業(yè)化洗禮(4年),最終邁進跨國企業(yè)(3年)從事人才開發(fā)實踐,具備新生代企業(yè)培訓與組織學習的職業(yè)經(jīng)理人的思維與實踐能力。曾先后主導了眾多企業(yè)培訓體系診斷與優(yōu)化、講師團隊建設、開課體系規(guī)劃與人才梯隊建設項目,竭力推動中國企業(yè)學習效能的整體提升。
授課風格:
培訓以歷經(jīng)十載,辛勤耕耘在企業(yè)培訓、學習之路的實踐總結(jié)為基礎。以案例啟發(fā)思考,以思考提升格局、以落地實踐價值;注重培訓內(nèi)容的系統(tǒng)性、趣味性、價值性的集成;使學員在學習中收獲企業(yè)學習的內(nèi)核。
倡導企業(yè)從培訓到學習的革命性轉(zhuǎn)變,企業(yè)在學習中收獲的是可操作性與價值性集成的企業(yè)學習系統(tǒng), 以此奠定企業(yè)的學習心智與學習能力,以人才經(jīng)營締造企業(yè)卓越的績效。 |