培訓安排：2013年4月20-21日，深圳
培訓費用：3200元/人
參訓對象：企業人才經營的規劃、執行與實施者（總裁、管理副總、HR總監、HR經理、培訓經理等）
課程背景:
進入二十一世紀以來，隨著企業間競爭的日益激烈，越來越多的企業家意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭。而同時這種人才競爭態勢重要的不只是企業在某一個時間點的競爭優勢，同時也包括其隨著時間推移的競爭優勢。因此這種人才的競爭在一定程度上就轉化為了人才儲備、培養的人才梯隊建設機制的競爭。
另外一方面，越來越多的企業家也意識到面對困局，單純的追求業績的企業往往適得其反，因為他們忽視了對組織健康的投資。就此而言，績效只是企業健康的衍生品而已，人才梯隊建設恰恰是一條主線，牽動著企業定位戰略、優化文化、整合能力、激發創造力，最終在實現組織健康的同時實現績效的超越。
為此建立一種機制使得企業能夠源源不斷的培養出適合本企業實際需要的人才梯隊，進而締造企業的競爭優勢與肌體健康，謀求企業長效績效，就成為時下很多企業領導人需要破解的命題之一。
課程收益
重塑人才心智模式：回歸企無人則止的原點，探討人才梯隊建設的迫切感、價值性、責任感、階段性與戰略契合的特點，提煉出組織建設人才梯隊的最佳心智。
應用系統化的框架：結合人才梯隊建設的實踐，引導學員探索步步為營、水到渠成的人才梯隊建設的框架，以過程保障戰略性人才梯隊建設的整體與局部成效。
標桿企業模式參考：提供標桿企業人才梯隊建設的梯隊實踐，探討標桿企業人才建設的成敗得失，深化戰略性人才梯隊建設的模式，延展戰略性人才梯隊建設的思維。
最終回歸到價值驅動、思維引領、框架集成、模式參照的戰略性人才梯隊建設實踐。
課程主要內容：
引言（15分鐘）：中國企業轉型之痛：企業依然靠企業家在拉動，沒能做到靠各梯隊人才推動。
案例：盛大轉型遭遇危機 平臺夢碎！
結論：企業的可持續發展不僅僅需要一個個優秀的領導者來掌舵，還需要由各個層次、各個體系構成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。
上篇：（思維篇、3H）—未雨綢繆：戰略性人才梯隊建設
一、企業競爭的實質
案例：柳傳志：企業競爭是“賽跑”非“拳擊”
引申：“競爭戰略之父”邁克爾·波特，：企業戰略是一個戰略體系。本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。
結論：企業競爭格局的演變：短期變成長期，前端變成后臺，硬性資源變成柔性文化，最終演變為以人才梯隊建設為主體的人才經營機制的競爭。
二、績效與人才培養的關系
案例：不斷成長的“土豆”，每個人都是生活的導演。
引申：組織健康才能帶來組織卓越的績效。。
結論：人才管理的圣經：沒有人才，績效就無從談起，即績效是人才成長的衍生品。
三、企業人才經營的脆弱生態：
引不來：代價太高、渠道狹窄、供給良莠不齊難以識別。
用不好：缺乏人才融合的格局與實際行動、無法打破權利分配背后的利益糾葛。
留不住：人才的稀缺性導致競相追逐，變革的時代誘惑大于情感。
案例：企業家需要走出用人誤區、擺脫孤獨。
四、企業競爭力的三大支柱：
核心技術：領先對手半步，如果有可能就領先一步
核心人才：結構合理、數量齊備、最關鍵是挖不動墻角
核心能力：在保障企業做正確的事的前提下，整合資源，注重戰略、資源、執行的銜接。
案例：諾和諾德,組織發展從搭建人才梯隊開始
五、企業的三條生產線：
產品與服務的開發系統：創造顧客的使用價值，哪怕是情感體驗。
人才的開發系統：打上企業的烙印并快速復制。
事業的開發系統：為雇員提供終生就業的機會與自我價值實現的平臺，簡稱造夢空間。
案例：GE時刻保持產品、人才、事業三條產出系統的高效銜接
六、人才梯隊建設的目的：
促進人才的職業能力：硬性的專業能力（知識、技能等）+軟性的職業素養（態度、價值觀等）
強化組織的核心能力：團隊合作+企業文化
案例：蘇寧大學，培養百年事業的接班人
中篇：（模式篇、6H）—步步為營：戰略性人才梯隊建設
一、統一目標：
1、理清公司戰略。
本質：看清戰略背后的資源匹配度
方法：戰略分析的五大工具
案例：迪士尼著眼亞洲：以靈活策略拓展市場
二、認識差距：
1、戰略人力資源規劃與人才盤點：
人才盤點的三重門
組織盤點：結構與氛圍審計
識別關鍵人才
從戰略地圖到人才地圖
2、認識勝任程度：
戰略、績效、與勝任素質
勝任素質模型的結構
勝任素質模型的組成
勝任素質模型建立的方法
兩類人員勝任素質模型的建立：管理類、專業類
三、明確路徑：
1、構建員工職業發展路徑圖。
設定職業發展路徑的意義
職業發展路徑的雙通道戰略
如何設定
四、采取行動
1、人才梯隊建設的角色
高層管理者：關注組織人才的缺失與表現
人才資源部門：搭建人才梯隊建設的框架與軌道
人才所在單位：整合資源、搭建平臺、加速人才培養
案例：接班人危機、像柳傳志那樣培養人才。
2、梯隊人員的甄選。
誰來甄選
以什么標準甄選
甄選的結果區分
3、梯隊人才的培養。
人才培養的瓶頸：沒有心情、沒有能力
人才培養方式的多元化：向人學習，從做事中學習，從課堂上學習。
如何組建輔導人隊伍
如何設定培養內容
人才培養計劃的最終產出：內部教練、講師隊伍&知識體系
關注領導力建設：六個階段與三大支柱
案例：老板電器的人才梯隊建設從青澀“檸檬”到絢麗“彩虹”。
五、持續前進
1、梯隊人才的使用。
2、梯隊人才的考評。
下篇：（實踐篇、3H）—以史為鑒：戰略性人才梯隊建設
案例探討A：某電器企業人才梯隊建設實踐
案例探討B：某汽車生產企業人才梯隊建設實踐
案例實踐：企業人才梯隊建設瓶頸與突破探討。
課程總結（5分鐘）：
變革之心：如果不趕快行動，就會被組織的惰性征服。
授課導師：劉遠東
人才開發、實踐家
職業背景：
高級人力資源管理師，MBA。專注于企業知識管理，具備戰略性、系統性的人才經營思維與實踐。
職業經歷：
10年以上中國活躍經濟區工作經驗、從上市企業跨入企業培訓領域（3年），歷經行業標桿的職業化洗禮（4年），最終邁進跨國企業（3年）從事人才開發實踐，具備新生代企業培訓與組織學習的職業經理人的思維與實踐能力。曾先后主導了眾多企業培訓體系診斷與優化、講師團隊建設、開課體系規劃與人才梯隊建設項目，竭力推動中國企業學習效能的整體提升。
授課風格：
培訓以歷經十載，辛勤耕耘在企業培訓、學習之路的實踐總結為基礎。以案例啟發思考，以思考提升格局、以落地實踐價值；注重培訓內容的系統性、趣味性、價值性的集成；使學員在學習中收獲企業學習的內核。
倡導企業從培訓到學習的革命性轉變，企業在學習中收獲的是可操作性與價值性集成的企業學習系統， 以此奠定企業的學習心智與學習能力，以人才經營締造企業卓越的績效。 |
您的位置：
（本課程全年循環滾動開課，如遇開課時間或者地點不合適，您可以撥打010-62278113咨詢最新時間、地點等培訓安排。本課程亦可以安排企業內訓，歡迎來電咨詢相關事宜！）
