---由“崗位管理”到“能力管理”的必經之路
培訓安排：2012年9月21-22日（周五、六） 深圳華僑城鴻波酒店
課程費用：3200元/人（含培訓費、講義、中餐、茶點）
溫馨提示：住宿費用學員自理，如果需要住宿，我們可代為辦理預訂。
【課程背景】
引言：隨著全球化競爭的日益加劇，企業構建核心競爭力的基點已經越來越明確地聚焦到如何幫助員工構建符合競爭力要求的核心專長與技能上， 由此員工職業化的命題應運而生，并越發受到企業的關注。華為、聯想等知名企業紛紛扛起員工任職資格建設的大旗，打造員工的職業化的隊伍。
【“任職資格管理”為企業解決的問題】
1、企業明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，企業說的與員工做的根本就是兩回事，企業高層期望員工應有的職業素養只是一廂情愿；
2、企業經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才準備度不夠成為不少高速增長企業的瓶頸；
3、關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；
4、企業建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可是只用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據可依；
5、經過公司考察，將在業務上屢創佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業生涯也陷入泥潭，進退兩難；
6、有些企業通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；比如：下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；
7、任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；
8、很多企業非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；
9、一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統性，成為不少企業業務斷層的難治之癥。。。。。。
上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：企業需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應有什么樣的貢獻？
解決之道在于：在投入上，企業要明白員工應具有什么樣的素質、知識、技能，在員工作業的過程中，企業要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻，如此形成一個閉合管理循環。這也是任職資格體系的系統性、有效性所在。
【專家介紹】魏志峰老師
實戰型管理專家、高級培訓師、曾任美國KMG咨詢集團亞太區高級顧問，多年企業管理、咨詢及培訓經驗。
主講課程：《戰略性人力資源管理》《任職資格體系設計與應用》《如何讓績效真正落地》《KPI設計與運用技巧》《精細化寬帶薪酬的設計與實施》。
深圳萬方企業管理咨詢機構總經理。
國內多所高校與中國人力資源開發研究會特約講師。
研究領域：企業發展戰略、營銷組織管理、組織變革、人力資源、任職資格等領域。
最新專著：《任職資格體系設計與實施案例》《績效管理-如何讓人力資本創造績效》
咨詢與培訓客戶包括：深圳燃氣、深圳水務、中國人保、廣州地鐵、廣州國藥、廣州萬寶、威萊日用品、廣州港華燃氣、湖南金沙利彩印集團、廣汽豐田、廣州立白、中交第四航務工程局、東莞金六福、廣州中醫藥大學、佛山燃氣、京信通信中國公司、溫氏集團、深圳創世紀、滿堂紅集團、深圳一致藥業、長豐汽車、中聯重科、湖南正虹科技、廣州迪彩、珠江實業集團、信源集團、廣百集團、虎彩集團TCL通訊股份、湖南中煙、僑鑫集團、新奧燃氣集團、西安秦華、中國燃氣集團、華潤集團、中興移動通訊、翰宇藥業、蛇口南順油脂、三和國際集團、沃爾核材股份、三一重工、廣州本田、人民銀行結算中心、新疆電力、勁嘉彩印集團、中國好孩子集團、富安娜家紡、長春一汽、蘇寧電器、久聯化工集團等等。
【培訓方式】
培訓講師具備豐富的咨詢經驗，課程中穿插大量實戰案例的講解與分析，結合知識講解+全景咨詢案例呈現+工具與表單應用+學員公司實況討論+顧問式點評等方式，從理論到實踐再到操作抽絲剝繭、環環相扣、層層深入，使學員在輕松學習中掌握實用的方法、技能。
【課程大綱】
第1部分 任職資格管理概述
引子：T公司的煩惱
任職資格的本質
·課堂討論：國內企業任職資格管理存在問題
企業建立任職資格體系的目的
任職資格體系對組織和員工的意義
第2部分 任職資格與素質模型的區別
內容之區別
評定之區別
應用之區別
·課堂討論：企業如何有效應用任職資格體系和素質模型
第3部分 如何構建任職資格體系
任職資格體系設計的邏輯框架
橫向分類：職族、職類劃分
職族、職類劃分思路
◆ 案例分析：某企業職族、職類劃分舉例
·課堂討論：職族、職類劃分需考慮的因素
縱向分級：能力等級劃定
崗位層級與任職資格等級的對應關系
管理類等級劃定設計思路
專業、技術類等級劃定設計思路
◆ 案例分析：某企業任職資格等級劃定舉例
·課堂練習：能力等級劃定及定義
任職資格標準構建
如何建立資格標準（知識、經驗和技能提煉）
·課堂練習：資格標準建立舉例
如何開發素質標準（素質庫開發、素質項的提取和定義、素質項測評）
◆ 案例分析：某企業素質指標庫構建舉例
·課堂練習：BEI分析
·課堂練習：素質項關鍵行為編寫
如何開發能力標準（能力標準開發原則、步驟及方法舉例）
◆ 案例分析：某集團公司能力標準開發舉例
·課堂討論：行為語言和非行為語言的區別
·課堂練習：提煉某職類工作單元和工作要素
·課堂練習：能力標準編寫舉例
如何設計員工職業發展路徑
◆ 案例分析：員工職業發展路徑設計舉例
第4部分 任職資格認證評價體系構建
任職資格認證評價體系建立的意義
任職資格認證評價流程
任職資格認證評價管理
任職資格認證評價方法
任職資格認證評價人員培訓
任職資格認證評分及等級界定
◆ 案例分析：某企業任職資格認證評價實施
·課堂討論：如何合理應用各類認證工具進行認證
·課堂練習：認證評價模擬
·課堂練習：現場性格測評
第5部分 如何搭建企業人才梯隊
人才梯隊構建的重意義
人才梯隊構建的步驟和流程
人才庫的劃定
人才區分
人才培養
人才選拔
·課堂討論：如何確保人才梯隊構建的有效性
◆ 案例分析：某企業人才梯隊構建舉例
第6部分 任職資格管理應用
員工能力管理系統圖
任職資格體系應用領域
如何借助任職資格體系挖掘培訓需求
如何借助任職資格體系進行培訓課程規劃
如何進行培訓課程實施
◆ 案例分析：某公司基于任職資格的培訓體系構建
課堂練習：如何根據能力短板設置培訓課程
如何將員工能力與薪酬有機對接
如何構建基于崗位和能力的薪酬體系
·課堂討論：能力與薪酬對接方式利弊討論
任職資格在人力資源管理中的其它應用
第7部分 構建任職資格案例分享
任職資格體系構建案例呈現
任職資格認證評價現場演練
如何編制任職資格認證評估報告
◆ 案例分析：如何應用認證評價結果 |
您的位置：
（本課程全年循環滾動開課，如遇開課時間或者地點不合適，您可以撥打010-62278113咨詢最新時間、地點等培訓安排。本課程亦可以安排企業內訓，歡迎來電咨詢相關事宜！）
