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舉辦時(shí)間：2013年1月15-16日（北京）   2013年1月18-19日（深圳）

培訓(xùn)費(fèi)用：3600元/人（含培訓(xùn)、資料、中餐、證書）

培訓(xùn)背景：

下面的的情形在國(guó)內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:

1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)成本也提高了，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品反倒更賣不出去

2. 為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道

3. 質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是時(shí)鐘沒(méi)有一個(gè)好的解決思路和方法

4. 不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布

5. 公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價(jià)值結(jié)合起來(lái)

6. 因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)法落地

7. 產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺(jué)中就沒(méi)了

8. 在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）

9. ……

    產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價(jià)值。

    本課程從產(chǎn)品的價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等之間沖突的方法。

課程特色

p 系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價(jià)值的質(zhì)量管理、成本管理和項(xiàng)目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)

p 課程采用互動(dòng)式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過(guò)案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力

p 全程實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個(gè)產(chǎn)品，按價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實(shí)掌握相應(yīng)概念和方法。

p 講師是研發(fā)管理、價(jià)值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)

培訓(xùn)收益

p 理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路

p 掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進(jìn)行有效的價(jià)值管理

p 學(xué)習(xí)華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法

p 掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”

p 掌握避免“質(zhì)量過(guò)剩”而造成成本偏高的方法

p 掌握價(jià)值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

p 掌握如何根據(jù)客戶核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計(jì)

p 掌握如何圍繞客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計(jì)

p 了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構(gòu)建方法

講師資歷：

劉勁松：高級(jí)講師，資深顧問(wèn)，復(fù)旦大學(xué)碩士，CPA

p 職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項(xiàng)目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過(guò)程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔(dān)任市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無(wú)線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場(chǎng)規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項(xiàng)目管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。

p 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

p 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團(tuán)、好來(lái)化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系等。

參加對(duì)象：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。

課程大綱：

第一部分 案例和相關(guān)概念

  案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比

  兩種不同的經(jīng)營(yíng)方式及其轉(zhuǎn)變

  ·創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營(yíng)：重增長(zhǎng)輕盈利

  ·價(jià)值型經(jīng)營(yíng)：增長(zhǎng)和盈利并重

  什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系

  成本領(lǐng)先是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的源泉之一

  案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰(zhàn)略并不矛盾

  iPhone 4/4S/5的成本分析

  成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系

  價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C

  質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用

  案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%

  產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素

  目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素

  企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問(wèn)題

  質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念  

  產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹

  質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系

  質(zhì)量管理的三層模型

  研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想

  討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實(shí)際工作中

  案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變

  本課程是多領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐的整合

  演練：確定演練研發(fā)項(xiàng)目和關(guān)鍵假設(shè)

（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過(guò)程中以產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程為線索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來(lái)并行講解。）

第二部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程質(zhì)量管理

  研討：產(chǎn)品生命周期流程模型

  價(jià)值管理及其核心內(nèi)容和流程

  把VE工作過(guò)程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

  把QFD工作過(guò)程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評(píng)審

  ·產(chǎn)品開發(fā)流程簡(jiǎn)介

  ·產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)

  ·產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的支撐組織和職責(zé)分工

  ·技術(shù)評(píng)審的運(yùn)作

  ·分層的技術(shù)評(píng)審架構(gòu)

  ·主過(guò)程評(píng)審

  ·子過(guò)程評(píng)審

  ·討論：貴公司技術(shù)評(píng)審中的問(wèn)題和解決思路

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量策劃

  ·QFD詳解

  ·從需求到產(chǎn)品特性

  ·從產(chǎn)品特性到零部件特性

  ·從零部件特性到制造工藝

  ·從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書

  ·質(zhì)量策劃原則

  ·資源配置

  ·分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）

  ·分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）

  ·如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問(wèn)題

  ·把質(zhì)量策劃融入概念選擇過(guò)程

  ·定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)

  ·定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等

  ·定義合作策略

  ·定義過(guò)程和方法（流程裁剪）

  ·把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程

  ·分析同類或者歷史項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題

  ·識(shí)別項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對(duì)措施

  ·定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)

  ·形成產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃書

  ·案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過(guò)程

  ·演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量控制

  ·需求的識(shí)別與確認(rèn)

  ·設(shè)計(jì)與開發(fā)的輸入控制

  ·設(shè)計(jì)輸入的評(píng)審

  ·組織與技術(shù)接口控制

  ·設(shè)計(jì)評(píng)審

  ·研討：設(shè)計(jì)與開發(fā)的評(píng)審策劃與常見誤區(qū)

  ·設(shè)計(jì)與開發(fā)的驗(yàn)證

  ·V型測(cè)試過(guò)程

  ·單元/部件測(cè)試過(guò)程

  ·集成測(cè)試過(guò)程

  ·系統(tǒng)測(cè)試過(guò)程

  ·小批量測(cè)試過(guò)程

  ·beta測(cè)試過(guò)程

  ·設(shè)計(jì)與開發(fā)的確認(rèn)

  ·設(shè)計(jì)變更的控制

  ·演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制

  ·設(shè)計(jì)控制技術(shù)介紹

產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量評(píng)估

  ·度量分析

  ·領(lǐng)域過(guò)程和交付件審核

  ·產(chǎn)品過(guò)程與結(jié)果質(zhì)量評(píng)估

  ·專項(xiàng)評(píng)估

  ·技術(shù)狀態(tài)管理

  ·演示：過(guò)程質(zhì)量評(píng)估

  ·演示：產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估

  ·演示：評(píng)估活動(dòng)的組織

  ·過(guò)程評(píng)估、交付件評(píng)估、體系評(píng)估、專項(xiàng)評(píng)估之間的關(guān)系

第三部分 以價(jià)值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理

  產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作

  案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程

  案例：從成本管理角度對(duì)比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程

  財(cái)務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來(lái)

  目標(biāo)成本管理過(guò)程

  目標(biāo)成本管理過(guò)程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系

  相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)

設(shè)定目標(biāo)成本

  計(jì)算目標(biāo)成本的一般公式

  ·如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略

  ·如何決定產(chǎn)品利潤(rùn)率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對(duì)手；行業(yè)發(fā)展

  ·案例：華為在美國(guó)的“低價(jià)廣告”

  案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定

  實(shí)戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)

分解目標(biāo)成本

  概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

  成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評(píng)估和定性評(píng)估

  討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度

  特別需要關(guān)注的問(wèn)題（Checklist）

  ·備選關(guān)鍵部件/器件成本

  ·備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)

  ·E2E成本要素

  E2E成本均衡核心要點(diǎn)

  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析要點(diǎn)

  特定產(chǎn)品概念的成本分析和計(jì)算

  ·價(jià)值工程法

  ·成本測(cè)算法：直接法，概算法，分析法

  與目標(biāo)設(shè)計(jì)成本對(duì)比分析

  討論：在何時(shí)確定對(duì)目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格

  實(shí)戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較

  案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評(píng)估

設(shè)計(jì)目標(biāo)成本

  計(jì)劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

  價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用

  確定功能的方法：以辦公電腦為例

  確定功能的其它方法

  ·減件-運(yùn)行法

  ·系統(tǒng)工程法

  ·QFD方法

  基本FAST圖的結(jié)構(gòu)

  案例：辦公電腦的FAST

  價(jià)值工程法用于設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的工作步驟

  ·STEP1：功能重要度排序

  ·STEP2：零件重要度排序

  ·STEP3：確定零件目標(biāo)成本

  簡(jiǎn)化的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本案例

  實(shí)戰(zhàn)演練4：針對(duì)選定概念，用價(jià)值工程法設(shè)計(jì)目標(biāo)成本

  小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法

實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本

  開發(fā)和驗(yàn)證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

  材料成本在企業(yè)總成本中的位置

  材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購(gòu)價(jià)格

  影響采購(gòu)價(jià)格的因素

  案例：電器元器件采購(gòu)的93%購(gòu)買曲線

  新增器件帶來(lái)的影響

  降低材料成本的關(guān)鍵措施

  杜絕單一供應(yīng)商的方法

  發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)

產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例

  優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)是新產(chǎn)品推出后的例行工作

  成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化工作內(nèi)容之一

  從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本

  降低物料成本—結(jié)構(gòu)

  降低物料成本—元器件

  降低物料成本-平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化

  上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟

  案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例

  案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

第四部分  研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系

  目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容

  從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)

  做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺(tái)、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭

  案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)

  對(duì)細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作

  小結(jié)：建立成本優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期、中期和短期策略

  各部門緊密合作是成本卓越的組織保障

  案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)

  研發(fā)體系財(cái)務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)

  產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI總攬

  產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)

  項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果

  ·研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系

  ·研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價(jià)值

  ·研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置

  ·研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作

  ·質(zhì)量人員的分類和能力模型

  ·質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃

  ·質(zhì)量人員能力培養(yǎng)

  ·質(zhì)量組織過(guò)程資產(chǎn)建設(shè)

部分培訓(xùn)客戶：

運(yùn)營(yíng)商：中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信北京研究院/廣州研究院、上海電信、江西電信、上海移動(dòng)、浙江移動(dòng)、內(nèi)蒙移動(dòng)、北京移動(dòng)、廣東移動(dòng)、深圳移動(dòng)、廣東聯(lián)通、深圳聯(lián)通等

通信類企業(yè)：廣東數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)有限公司、海信通信、星網(wǎng)銳捷、京信通信、同洲電子、國(guó)騰通訊、邁普通信、恒寶通光電子、北京格林威爾科技發(fā)展有限公司、先創(chuàng)電子、億陽(yáng)集團(tuán)、網(wǎng)通研究院、顯通信、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、武漢電信器件公司、迪威視訊等

軟件及系統(tǒng)集成：用友軟件、金蝶軟件、亞信科技、東軟軟件、中軟國(guó)際、神州數(shù)碼軟件集團(tuán)、遠(yuǎn)光軟件、工行軟件開發(fā)中心、黎明網(wǎng)絡(luò)、廈門巨龍軟件、上海寶信軟件、靈圖軟件、超圖信息、等

消費(fèi)電器：海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的制冷、美的生活電器、榮事達(dá)、小天鵝、TCL王牌、海信集團(tuán)、、萬(wàn)寶冰箱、奧克斯空調(diào)等

電源/光源：山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、上海亞明等

計(jì)算機(jī)：聯(lián)想集團(tuán)、清華同方、方正科技、TCL電腦、研祥智能、國(guó)微電子、頂星數(shù)碼、頂星科技、清華比威、華旗資訊等

醫(yī)療器械：邁瑞醫(yī)療、金科威電子、三瑞醫(yī)療、萬(wàn)東醫(yī)療等

電力設(shè)備：南瑞集團(tuán)、四方繼保、許繼集團(tuán)、科陸電子、優(yōu)特電力、上海海得、愛(ài)邦電氣、華力特設(shè)備、上海思源、國(guó)電南自、泰豪科技、匯港科技、金智科技、申瑞電力、如高高壓、浪拜迪等

汽車：一汽轎車、東風(fēng)汽車、宇通客車、長(zhǎng)安汽車、安凱客車等

基礎(chǔ)電子零部件：杭州士蘭、歌爾電子、科大訊飛、信利電子、華大電子等

儀器儀表：萬(wàn)訊自控、聚光科技、大族激光、中科科儀、浙大中控、恒力電子、普析通用、研詳智能、安捷倫等

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