培訓安排:2013年3月18-19日 深圳 課程價格:2600 元/人 課程對象:研發經理,技術經理,項目經理 課程形式:講授,小組討論,角色扮演,案例分析,提問解答,點評輔導,現場示范 課程收獲: 1、陳述科技團隊管理角色 2、陳述項目管理常見問題 3、描述目標制訂-現狀分析-計劃分解-執行與突破-總結與回顧的業務管理流程 4、描述技術人員心理特點 課程前言: 研發團隊往往是“技而優則仕”,只關注技術人員的技術能力,而忽略了其管理能力。然而,技術人員要晉升為管理者,需要經歷一個從技術走向管理的過程,他們經常會遇到以下問題—— 過度關注技術細節,不知如何進行角色轉換 沒有掌握帶領和管理技術型團隊的技能和方法 沒有掌握激勵團隊成員并達成工作目標的方法 針對以上問題,本課程從角色定位、自我管理、管理下屬、管理工作等方面進行詳細講解,有效地輔導技術類知識型員工,并激發他們的潛能與創造性,幫助其掌握創新管理的有效實務方法,從而極大提升企業的技術工作價值。
主講專家: 張永杰,原華為項目經理 專長領域:項目質量管理|項目人員管理|項目進度管理|項目評估 具有5年華為工作經驗,先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作,與國際研發管理頂尖咨詢顧問共同研究公司的研發及售后服務系統,推動公司級研發管理變革(IPD-集成產品開發);并同IBM顧問一起MM(市場管理)體系,負責內部推行。致力于研發管理咨詢項目體系的建設和落地(含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊),在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。
課程提綱:
一、研發管理的全局之路 1、為什么要從技術走向管理(背景、原因) 2、研發人員有哪些特點 3、管理人員應梳理研發系統的職業發展通道 4、如何識別研發人員?勝任力素質模型的創建 5、作為技術管理者,“既要低頭拉車,又要抬頭看路”,路在何方?-研發管理的業界最佳模式 6、討論:技術走向管理的煩惱 二、角色轉換及必備的五個好習慣 1、技術管理者的角色與核心工作 2、確定游戲規則的方法: (1)亞斯蘭現象 (2)破窗理論 (3)蛇蛙原理 (4)火爐法則 (5)案例研討:研發人員允許犯什么樣的錯誤,不允許犯什么樣的錯誤 3、創建團隊文化 (1)工程商人 (2)避免盲目創新 4、習慣之一:成果導向 (1)過程和結果的關系 (2)追求過程的快樂還是成果的快樂 (3)成果導向對研發管理者的要求 (4)研討:研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向? (5)研討:如何保證FAQ真正有人看 (6)研發的終極目標是什么? 5、習慣之二:綜觀全局 (1)對研發各級管理者來說全局在哪里? (2)綜觀全局的要求(理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻) (3)建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 (4)研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 (5)根據案例研討何謂綜觀全局? 6、習慣之三:聚焦重點 (1)研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 (2)研發管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理 (3)問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好? (4)討論:對研發管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限? (5)案例:李經理的工作如何聚焦重點 7、習慣之四:發揮優勢 (1)不同的研發人員有什么優勢 (2)是發揮優勢還是克服弱點 (3)發揮優勢要求我們做到什么 (4)采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢 8、習慣之五:集思廣益 (1)小游戲:測試團隊的記憶力 (2)怎樣才能使研發團隊績效最大化 (3)因為差異(四個層次)所以要集思廣益 (4)差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系 (5)研發沖突的原因 (6)為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突 (7)沖突的破壞性和建設性 (8)沖突的狀況與組織績效 (9)集思廣益經常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲) 三、研發管理者的溝通管理 1、與領導溝通的重要性 2、無數“革命先烈”的教訓分享 3、領導的溝通類型 4、與領導溝通的要點 5、高層領導喜歡的溝通方式 6、與領導溝通的方式、方法與技巧 7、向領導匯報方式和工具 8、高層管理者對研發的溝通信息需求(開發狀況、資源狀況、管理優化狀況)詳細介紹和模板演示 9、要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 10、如何做個成功的下屬 11、和下屬溝通的方法 12、溝通時應注意哪些?形式有哪些? 13、研發溝通管理的內容 14、溝通的目的與功能 15、溝通的種類與方式 16、面對面溝通避免的小動作 17、溝通案例:《能否達成績效面談的共識》 18、演示:開發能力的度量表 四、從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃 1、目標對我們的影響 2、個人目標和團隊目標的關系 3、如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標 4、研發部門和項目的目標如何分解到個人 5、項目目標之:《項目任務書》 6、如何幫助下屬制定工作目標 7、目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC)) 8、為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART 9、研發工作計劃的PDCA循環 10、產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 11、研發流程與計劃的關系 12、研發項目計劃制定的流程 13、PERT、關鍵路徑和GANNT 14、為什么研發項目計劃不用PERT圖 15、產品開發計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點) 16、研發計劃與資源計劃的管理 17、資源計劃指導書舉例 18、資源實施對開發進度的影響 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作 1、活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結果反饋等) 2、常見研發組織形式及優缺點 3、如何對研發工作進行分解 4、給研發人員分派工作的原則 5、給研發人員分派工作的步驟 6、給研發人員分派工作中容易出現的問題 7、如何給其它部門分派研發工作 8、研發執行力缺失的原因分析 9、研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 10、給研發技術人員創造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途 11、目標共享與任務分配(目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋) 12、案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦 13、案例研討:兩個領導意見不一致,怎么辦? 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏 1、研發工作為什么難以控制 2、研發工作的問題管理與風險管理 3、研發工作追蹤的步驟 4、研發工作控制方法之一:會議(具體操作與模板) 5、研發工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板) 6、研發工作控制方法之三:審計(具體操作與模板) 7、研發工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板) 8、研發工作控制方法之五:預警系統(具體操作與模板) 9、研發工作控制方法之六:經驗教訓總結(具體操作與模板) 10、研發工作控制方法之七:測評(具體操作與模板) 11、研發工作控制方法之八:非正規控制(具體操作與模板) 12、研發工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB) 13、關于控制的誤區(用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾) 14、關于研發執行力 七、從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵 1、研發領導權威力的來源 2、研發領導如何發展個人魅力 3、如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導 4、討論:如何增進研發團隊的凝聚力和士氣 5、研發領導如何授權 6、研發領導如何輔導下屬和培養接班人 7、研發人員的考核與激勵(專題講解) 8、研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法 (1)研發技術型人才的需要 (2)案例研討:研發技術型人才受什么因素激勵? (3)案例研討:技術型團隊的士氣受哪些因素影響? (4)案例研討:技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響? (5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等) (6)案例研討:如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信? (7)研發技術型人員的物質型激勵:金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例 (8)資力能力及報酬的關系、業界案例 9、演練與討論 八、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵 1、成功的實現角色換位 2、管理技能的培養 3、個人修煉(習慣、領導力、溝通能力) 4、組織的融合和團隊的打造 5、研發管理者應具備4個E |