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年度計劃怎么做 |
信息發布：企業培訓網 發布時間：2011-1-4 10:29:32 |
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年度計劃怎么做 首先申明一下，工作計劃不是寫出來的，是做出來的，計劃的內容遠比形式重要。所以計劃要拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容，簡單、清楚、可操作是計劃要達到的基本要求。 做計劃要從戰略開始。因為戰略是動態的，不像計劃的時間短可以相對固定，所以首先要檢視公司的戰略方針與執行戰略的狀況。如果戰略存在偏差，比如目標太高遠、不符合當下時事政策、出現意想不到的困境等，要及時修正戰略，比如進行相應的戰略轉型與相關職能系統變革，以確保年度計劃能更準確、可實現、能操作，并在戰略規劃的軌道上。 做計劃是一攬子的工作。計劃不是就計劃而計劃，而是全面設計公司經營運作的思想、規劃和年度計劃，思想是長遠的、動態的，規劃是比較長遠的、動態的，計劃是只管一年的，相對靜態的，就是說，做出的計劃原則上是不會變化的。這要求企業相關人士具有戰略眼光、前詹視野、高端境界，需要具有預見性能力，才會使得長遠的設計（思想、戰略）像一盞燈塔照亮企業的前程和企業人的內心、中期的規劃像一根密糖懸在空中引誘所有人跳起來去夠著、一年的計劃像一張存折能被企業人不斷累積并時刻感受得到。 一、指導思想與方法 從宏觀指導思想層面，筆者提供一個相對固定的“33445”模式，可以不變應萬變。33445是指產出、內容和思考，“3”是三個層面即一個思路thinking、一個規劃planning、一個計劃plan；“3”是三個要素即目標、步驟和策略或在措施；“4”是四個內容即客戶（含原材料供應商、工廠資源、市場與買家）；“4” 是四個方面即強勢strength、弱勢weakness、機會opportunity、威脅threaten；“5”是五個因素即誰who在什么時間when什么地點where做什么what和怎么做how，見下圖表。  說明： 1、Thinking和Planning就是戰略與規劃，“-ing”表明是動態的，Plan就是靜態的； 2、要做計劃，必須先做戰略和規劃； 3、計劃與戰略的基本構成是一樣的，只是時間長短及內容的厚度有區別； 4、計劃要做的事情，就是出目標、步驟和策略； 5、目標是由客戶的目標、產品與產品線的目標、利潤與利潤模型的目標、組織與組織保障的目標組成。需要說明的是，這里的客戶由原材料供應商、自己和OEM的生產工廠、市場及Buyers構成； 6、每一個目標，應該有其對應的實現步驟，這是時間規劃，第一個月、第一個季度等，如客戶目標的實現步驟，產品目標的實現步驟，利潤目標的實現步驟、配套組織目標的實現步驟； 7、每一個目標和相應的步驟，都應該有可以實現的策略或者措施，比如客戶目標分解后的步驟目標，將采取什么措施去實現。像推銷，可以是掃街策略；像利潤，可以是賠本賺關高策略；像產品，可以是精品策略；像Buyers，可以分為中東策略、西歐策略，等等； 8、定目標、步驟和策略，都要考慮SWOT分析，多考慮SO因素的利用，盡量減少WT因素的影響，這里的分析不僅要眼睛向內，還要眼睛向外，從一個地區放眼到整個國家、整個亞洲、整個世界。好的戰略是具有世界戰略眼光的，好的計劃是可以立足本地需求逐漸擴大地域的； 9、在一切目標、步驟、策略經過分析并確定之后，還要考慮5個因素，即由誰who去在什么時間when、什么地點where去做什么what以及怎么做how，將責任落實到團隊、到個人。 二、年度目標設計步驟 1、 確定公司經營宗旨； 2、善用波斯頓矩陣選擇并確定產品和業務范疇； 3、總經理預設公司年度總目標體系； 4、組織高層互動會議，結合公司所面臨的內部和外部環境進行分析，討論年度目標體系的指標的可實施性，進行完善；再組織中心/部門會議，對目標體系之具體指標部分提出建議報告； 5、將分組、集中的會議內容進行總結分析，對預設公司目標體系進行修正，最后明確公司的年度目標，含實現目標的步驟與策略，以及公司資源的投入狀況； 6、將公司總目標分解到中心/部門，再由中心/部門分解到個人，分解的原則采取從上至下逐級放大的原則，放大系數在10-20%之間，這樣才能確保即使有損益的情況下，公司的年度總目標能100%實現； 7、在目標分解落實之后，公司與中心/部門領導、中心/部門領導與員工之間，要簽定“目標責任書”，在目標責任書中要有詳細的考核準則、記分標準、獎懲法則，雙方簽字確認，就可以生效； 8、在所有以上的工作都做完之后，就是準備各就各位展開工作了，但展開工作之前，還有一件非常重要的事情要做，那就是要做好大預算，所謂大預算就是全部資源的預算，比如人力資源、場地資源、資金資源、技術資源、生產資源等的預算，當然財務預算是最重要的，即這一年當中，你所在的崗位、你所在的部門，一年之中會要在什么時間發生什么費用、額度是多少，只有這些預算被批準之后，你才可以拿到相關資源按照自己的計劃開展工作。 三、計劃的要求 1、目標數字化。只有形容詞的空泛目標是沒有意義，所以要把工作計劃的目標與內容數字化，例如時間化、數量化、金額化，就連學習計劃都要數字化，例如，你預計花費多少時間學得某類技術，或通過某項認證； 2、行動具體化。有了數字化的工作目標，還要附帶有效的執行計劃。擬定高度可行性的策略，除了讓你在落實目標時有依循的步驟，另外也會讓上級更相信與支持你的工作計劃； 3、計劃要有成本與結果概念。所有的投入都要衡量產出的比例，所以計劃要做投入產出分析，這就是成本觀念；同時，計劃要有數字化的結果，因為企業是一切以結果為導向、以利潤為中心的； 4、學習計劃化。現在是講究學習的時代，組織是學習型的組織，你應該同時研擬年度的自我學習計劃。公司對員工自我學習通常是抱持正面的態度，有些公司甚至規定學習計劃是工作計劃應具備的項目。學習計劃應該清楚的包括：學習項目、學習管道與時間、預計對自身工作產生的效益，以及希望公司給予的協助； 5、與上級面對面溝通。我強烈建議，完成工作計劃后，你一定要面對面地與上級溝通，而不是只用電子郵件把工作計劃傳送給上級。面對面溝通的好處，是你可以透過上級的表情與肢體動作，更清楚了解上級對你的各項目工作計劃的看法。你也可以藉由面對面的機會，告訴上級你的中長期目標，例如兩年內希望從技術部門調往行銷部門，或是3年內希望擔任上級職位等，請上級針對工作計劃與學習計劃，給予建議。 總而言之，企業會不會有好的效益和利潤，關鍵在于戰略與計劃，這符合管理原則的第一條，即一切從基于目標的計劃為出發點。一日之計在于晨、一年只計在于春，計劃一定要盡早做出來。企業是這樣，個人亦是如此。 附件：企業戰略規劃與年度經營目標設計（1天×6小時/天） 培訓講師：王若文培訓對象：企業董事長、總裁（總經理）、副總裁（副總經理）、部門經理（含）以上授課時間：6小時(1天ⅹ6小時/天）培訓形式：內訓，實操演講并互動溝通，講解分析45%、沙盤實演20％、現場調研25%、問題現場解答10%聽課要求：提前針對企業的問題進行總結歸納，現場隨時提問講師尋求解決之道培訓導言：企業的管理者必須具有戰略規劃的超前認識和前詹性高端戰略視界，方才能設計和駕御企業的未來。有戰略的企業才有未來，但有戰略不等于就有未來，關鍵在于“明年”怎么辦，即下一年度的經營目標如何在戰略規劃的軌道上設計出來。本課程用一天的時間，教會學員認識戰略和年度目標設計，并采用邊調研邊訓練邊解決問題的方法，現場指導相關人員設計出一個比較滿意的、能夠實現的年度目標，并將目標進行分解，尋找到步驟與實施策略、制訂出年度大預算，同時教會大家進行過程監控和年度評估。 一、 戰略管理1、 思辨戰略的本質2、 思辨戰略管理與年度計劃的關系3、 戰略的核心在于定位 1) 戰略≠運營效益 2) 必要性≠充分性4、 戰略依賴獨特的運營活動 1) 戰略定位的基點 2) 通行戰略的關系5、 可持續的戰略定位以取舍為原則6、 經營活動的系統匹配性 1) 匹配的種類與原則 2) 匹配與可持續性7、 逃避戰略陷阱 1) 規模增長陷阱 2) 利潤增長陷阱8、 六種常見的戰略模式9、 @互動交流二、制定戰略的方法與途徑1、 原則指導思想2、 企業內部環境分析3、 企業外部環境分析4、 解讀國家十二五規劃5、 利益相關者分析6、 戰略設計及選擇匹配7、 戰略實施支持系統8、 戰略評價與反饋三、中小企業的戰略規劃編制實例1、 指導思想2、 編制流程及方法3、 基本格式4、 @互動交流四、戰略轉型下的組織職能系統變革1、 銷售與市場變革2、 組織與人力變革3、 財務與資本變革五、年度經營目標設計1、 公司經營宗旨2、 選擇、確定產品和業務（波斯頓矩陣） 1) 明確業務分類 2) 明確評估標準 3) 制定業務市場潛力評判的權重和記分規則 4) 業務打分、優先排序 5) 總結3、 預設公司年度目標 1) 公司年度目標的含義 2) 公司年度目標的體系 3) 確定公司年度目標的建議4、 公司環境分析 1) 行業環境 2) 客戶 3) 合作伙伴 4) 競爭對手5、 確定公司年度目標 1) “33445”法則 2) 公司年度目標的內容6、 分解公司年度目標 1) 按職能分解、落實目標責任 2) 按時間分解、理清實施步驟7、 公司策略 1) 公司經營策略與措施 2) 公司SWOT分析策略 3) 業務策略 4) 管理策略8、 公司組織結構9、 公司資源配置10、年度評估11、@互動交流六、大預算 |
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