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如何消化大量的庫存產(chǎn)品？ |
信息發(fā)布：企業(yè)培訓網(wǎng) 發(fā)布時間：2011-1-4 10:29:29 |
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如何消化大量的庫存產(chǎn)品？ -----大量庫存產(chǎn)生原因分析（上） 網(wǎng)友王總來信息咨詢：“本公司由于各種各樣的原因，造成大量產(chǎn)品的庫存積壓，應(yīng)該如何消化大批量的庫存產(chǎn)品？”謝錫宙的回復如下： 要解決問題，必須要了解問題產(chǎn)生的根源，才有可能對癥下藥并盡可能達到藥到病除的目的。本著實事求是的原則及科學的方法論，從以下三方面著手進行分析： 一、宏觀經(jīng)濟層面： 1、在改革開放之前中國由于受到以美國為首的西方國家的經(jīng)濟、科學、技術(shù)的封鎖，使我們總體的生產(chǎn)力極端落后，造成“求大于供”的市場消費格局。很多正當壯年的企業(yè)老總切身體會那個缺吃少穿、非常貧窮落后的時代，會在他們的內(nèi)心深處烙上深深的烙印。對他們的消費觀念產(chǎn)生揮之不去的深刻影響。 2、 改革開放至九十年代末這一時期，國內(nèi)的產(chǎn)銷情況仍然處于基本平衡的狀態(tài)。在近二十年的改革開放仍然是生產(chǎn)及產(chǎn)品做為主體，并沒有真正進入完全市場化的競爭時代，所以，在這樣的時代背景中，很多老總的認識是：只要“開足馬力，盡力生產(chǎn)就可，只有生產(chǎn)不出的產(chǎn)品，沒有賣不出去的產(chǎn)品。”甚至說“在中國除了人，什么都稀缺”這樣的市場觀念。這種思維方式就為以后庫存大量積壓埋下伏筆。 3、中國加入世界貿(mào)易組織后，全球經(jīng)濟一體化。中國企業(yè)挾資源（含人力資源）、政策、低成本的優(yōu)勢，中國的廉價產(chǎn)品就如“海嘯般”席卷全球。進一步加深了很多老總固有的認識，企業(yè)不需要戰(zhàn)略與品牌，也不需要外貿(mào)與內(nèi)銷的平衡、更不需要企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的平衡、只要全力以赴做好代加工即可，既減輕企業(yè)內(nèi)部管理的難度，降低企業(yè)的成本、又可以盡可能最低限度規(guī)避風險，何樂而不為呢？但他們忘記了世上所有美好的東西都是短暫的。就是因為其短暫才變得美好，如時刻存在、那是常態(tài)不值得回味。 4、“美國的次貸危機，引發(fā)的全球金融風暴”，使中國歷經(jīng)三十年改革開放而培育的超強生產(chǎn)能力無法消化，再加上中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是外向出口型，過度依賴外貿(mào)對中國經(jīng)濟的刺激，尤其是美國的外貿(mào)訂單，美國經(jīng)濟的“崩潰”，購買力的急速下降，使我們出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)能過剩，大量產(chǎn)品被積壓在倉庫就成為必然的歸宿。 5、在國內(nèi)，由于處在經(jīng)濟的高速發(fā)展期，發(fā)展機會多、投資回報率高、所以大家對開公司、辦實業(yè)趨之若鶩，而對消費卻不“感冒”。還有政府的很多政策跟不上時代發(fā)展的步調(diào)，如住房、教育、醫(yī)療等方面的消費讓很多普通老百姓擔當不了，對其它消費就會“量入為出”，就會出現(xiàn)“有錢人”要投資，不愿消費；“無錢人”不敢消費也無條件消費的怪現(xiàn)象。在這雙重作用下致使國內(nèi)消費水平極為低下，無法推動“投資、出口、消費”這三架馬車的良性循環(huán)。在國際與國內(nèi)消費萎縮的雙重不利因素影響下，大量庫存積壓是不可避免的選擇。 二、中觀行業(yè)層面： 1、 企業(yè)主的經(jīng)營哲學：由于中國的企業(yè)對新的市場環(huán)境變化方面只重視市場與發(fā)展機會等外部因素，而忽略企業(yè)的內(nèi)部管理及相關(guān)職能的平衡。如果用木桶理論進行界定的話，就是只有一塊長板，其它都是短板。尤其是中小型企業(yè)尤甚。通過上面宏觀經(jīng)濟的分析，中國特定的市場環(huán)境使我們成長起來的企業(yè)家的基因中只重視產(chǎn)品本身，而輕視企業(yè)的戰(zhàn)略與品牌的系統(tǒng)性建設(shè)。（尤其是中小型民營企業(yè)主，掛在嘴邊的就是生存第一，其它均是次要的，我們是“野生動物”，政府與社會又不管我們的死活等等）。奉行了這些非常務(wù)實經(jīng)營哲學思想后，要其制訂企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略與品牌策略顯得很蒼白。更何況他也缺乏這樣的經(jīng)驗與能力，加上中國特定的市場經(jīng)濟環(huán)境，能夠成長起來的企業(yè)主是非常自信的，表現(xiàn)在很多時候其只相信自己的“英明決策”而不相信其它人。客觀原因能夠幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略及品牌規(guī)劃的既有理論基礎(chǔ)又有實踐經(jīng)驗的策劃咨詢公司實在太少。在這樣主觀及客觀原因中，企業(yè)的戰(zhàn)略及品牌系統(tǒng)性建設(shè)只能是“海市蜃樓”與“空中樓閣”了。 2、 行業(yè)之間的競爭；由于企業(yè)主的長期戰(zhàn)略與品牌觀念都不強，在競爭的時候往往聚集在兩方面：一是在產(chǎn)品的差異化上（部分較為精明的企業(yè)主為了避免過于直接的價格競爭，從產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)入手，盡力維系“人無我有，人有我新”的經(jīng)營思想；二是沒有研發(fā)技術(shù)及能力的企業(yè)只能從成本著手，通過加強成本管理、將成本盡最大的能力降到盡可能低的程度，以低成本及規(guī)模化經(jīng)營達成低價格競爭的目的。在這種縮減開支費用的思想指導下，什么戰(zhàn)略？品牌？研發(fā)？市場？銷售等“燒錢”部門能減即減，廣告費用更是不用說了。在這樣的情形下，原來靠外貿(mào)與內(nèi)銷兩條腿走路，還算平衡穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)逐漸被綁在外貿(mào)的“戰(zhàn)車”上，就“吊死”在外銷這一棵樹上了。（金融風暴，東莞及深圳很多倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)屬于這一類型）。 3、 客戶渠道維護與管理：由于企業(yè)沒有長期發(fā)展戰(zhàn)略及知識產(chǎn)權(quán)品牌的保護，基本上都是OEM產(chǎn)品，品牌與渠道全部掌握在客戶的手上，只是賺取客戶微薄的加工費。從博弈的角度來說根本就不存在討價還價的空間。作個比喻就像是站在街邊等活干的民工，民工有什么博弈資本？既然是這樣的身份地位，那么與客戶的合作基礎(chǔ)僅僅只是靠客戶高尚的道德品質(zhì)來維系，這無疑是非常危險的。但話說回來，在商言商、商人是以利字當頭，有這么大的利益空間為什么不加以操作與運用呢？討價還價與不斷壓價就成為必然。甚至搬出與其它的競爭對手合作的方式達成其壓價的目的。尤其是大客戶經(jīng)常用這一手法，企業(yè)面臨這種陣式經(jīng)常“騎虎難下”，最終被逼迫就范。從而企業(yè)的利潤就會下滑，甚至會出現(xiàn)“入不敷出”情況的發(fā)生，企業(yè)就步入惡性循環(huán)，掉入萬劫不復之中。 4、 供應(yīng)商維護與管理：在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的博弈中，客戶端處于強勢的有利位置，終端向流通批發(fā)商施加壓力、批發(fā)商向廠家施加壓力、廠家向供應(yīng)商施加壓力轉(zhuǎn)嫁成本增加利潤減少的損失是合作的必然趨勢。面對這樣的市場環(huán)境如何保持供應(yīng)商有合理的利潤，保證企業(yè)合理的利潤及客戶在市場競爭中較優(yōu)的競爭力是企業(yè)必須要平衡的重大問題。只有平衡好這三者之間的利益平衡，企業(yè)才有可能得到穩(wěn)健長期的發(fā)展機會。 比如，如果對供應(yīng)商壓榨太嚴重，在沒有利潤可圖的情況下，供應(yīng)商只有兩條路，一是放棄與企業(yè)合作的機會；二是以次充好，偷工減料、嚴重影響產(chǎn)品的質(zhì)量問題。其實供應(yīng)商、廠家、客戶是利益鏈中共同體，“一損俱損、一榮俱榮”。如去年發(fā)生佛山某大型玩具企業(yè)由于供應(yīng)商提供的材質(zhì)不符合美國的行業(yè)標準，退回幾億元的玩具并要求企業(yè)賠償，最后導致老板自殺與企業(yè)倒閉。這種血淋淋的教訓說明，對供應(yīng)商的管理除了嚴格按國際、國家、行業(yè)、企業(yè)的標準進行管理外，還應(yīng)讓其有生存與發(fā)展的空間。（豐田汽車公司為了供應(yīng)商的生存與發(fā)展還經(jīng)常對供應(yīng)商的企業(yè)進行咨詢、培訓、輔導讓其能夠與自己匹配并一起成長）。 5、 潛在的競爭對手：企業(yè)為了規(guī)避風險，應(yīng)對同行潛在的對手進行研究，加以防范。分為兩個維度，一是國際方面（尤其是外向型企業(yè)）通過國際行業(yè)展覽會，國際網(wǎng)站、行業(yè)雜志、客戶信息反饋與調(diào)查、國際新聞了解相關(guān)的資訊。比如，哪些國家與地區(qū)會增加開放與招商引資的力度？哪些國家或地區(qū)以更加優(yōu)厚的政策及有可能更低的成本取替我們目前的優(yōu)勢（如前幾年的越南）。應(yīng)該運用什么方式對我們現(xiàn)有及潛在的競爭對手進行有效的區(qū)隔。 另一方面主要是對國內(nèi)國家政策，地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、國內(nèi)新聞、國內(nèi)行業(yè)展覽會、行業(yè)網(wǎng)站、行業(yè)雜志、客戶信息反饋與調(diào)查等方式對行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手進行充分的研究，找到潛在主要的競爭對手，制訂出相應(yīng)的策略加以防范及規(guī)避風險，并盡可能地各個擊破，使企業(yè)爭得主動權(quán)并處于有利地位。 6、 代替品：由于目前的科學技術(shù)發(fā)展形勢日新月異，技術(shù)的更新?lián)Q代加速、產(chǎn)品的生命周期縮短、行業(yè)之間的邊界逐漸模糊、企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)出全方位競爭的格局、企業(yè)遇到前所未有的競爭壓力。要改變這種頹勢，就要多了解國家的宏觀政策、行業(yè)的發(fā)展趨勢、市場的需求、相關(guān)聯(lián)或相近企業(yè)產(chǎn)品的互補與可代替性、競爭對手產(chǎn)品研發(fā)情況的調(diào)研與分析，加以把握產(chǎn)品研發(fā)的趨勢。 以“高效、環(huán)保、節(jié)能、創(chuàng)新、便利”作為企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的指導思想。對已研制成功的產(chǎn)品通過知識產(chǎn)權(quán)的保護，申請專利、提高技術(shù)門坎，對競爭對手進行區(qū)隔。對目前研制項目盡量與高等院校與高科技單位合作，想方設(shè)法提高科技含量、用科技進行有效區(qū)隔。將來的研發(fā)應(yīng)走創(chuàng)新與高端的路線，盡力在金字塔塔尖上“行走”，避免跌入“谷底”。技術(shù)是最大的生產(chǎn)力。而且具有革命性與顛覆精神。以前柯達膠卷“牛”得不得了，自數(shù)碼相機上市以來，就像一只“病貓”郁悶得不得了。 三、微觀企業(yè)層面： 1、市場情報與信息共享系統(tǒng)：市場情報收集的渠道和分析研究方法如何建立？其運行機制按什么程序操作？分析研究的成果應(yīng)如何決策與應(yīng)用？將這些資訊直接作為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷策略、產(chǎn)品研發(fā)導向、才能解決開發(fā)什么樣的產(chǎn)品？進攻什么樣的市場？運用什么樣的進攻策略？投入什么樣的資源？需要做好何種以防預案？所有這些信息的篩選、分析與甄別、決策都需要有一個資訊中央處理樞紐。另外，還應(yīng)將市場情報與企業(yè)內(nèi)部信息進行共享與有效整合，才能使企業(yè)的流程更加順暢與高效，有力促進企業(yè)階段性和中長期的成長與發(fā)展。 但事實上，99%以上的中小型企業(yè)的組織架構(gòu)根本就不設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展部門或市場部，情報與信息的收集不系統(tǒng)，大多都是靠道聽途說與非正常渠道獲取資訊，用不太科學“拍腦袋”的方式作決策。而且企業(yè)內(nèi)部信息無法共享，部門接口不暢、容易使部門各自為戰(zhàn)、造成溝通重復、低效、日常運營漏洞百出、企業(yè)主經(jīng)常在第一線救火。這種錯位使企業(yè)步入一種惡性循環(huán)狀態(tài)中，陷入泥潭難以自撥。 2、營銷管理：首先要求對市場進行研究與分析，對消費者的行為追蹤調(diào)查了解其期望與價值，以確定市場定位；其次是預測市場，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)以滿足需求；再三品牌塑造與管理，實現(xiàn)價值增長和剩余最大化；四是對產(chǎn)品傳遞價值的定位，明確產(chǎn)品市場定價；五是市場效率評估，對品牌價值、客戶滿意度、渠道動態(tài)、廣告與促銷效率及利潤等進行評估；六是測量客戶價值，進行市場細分、實現(xiàn)真正客戶關(guān)系管理；七是信息化管理，主要是處理信息和數(shù)據(jù)的方法、營銷信息系統(tǒng)及組織消費者信念等的有效掌控。 其次是營銷控制，一是年度計劃控制，主要是銷售額及利潤完成情況、市場占有率、營銷費用對銷售額比率、客戶滿意度和用戶反應(yīng)跟蹤；二是贏利能力控制，主要是推銷費用控制、促銷費用控制、倉儲費用等到營銷成本及銷售利潤率等；三是效率控制，主要是銷售人員效率、廣告效率、促銷效率和分銷效率等。四是戰(zhàn)略控制，對企業(yè)的營銷目標、政策和策略進行控制，以保證企業(yè)的可控因素與外界不斷變化的營銷環(huán)境保持和諧統(tǒng)一。 實際上，絕大部分企業(yè)出于節(jié)約成本或認為系統(tǒng)復雜不易操作等緣由加以拒絕系統(tǒng)化的營銷體系建設(shè)。在日常的營銷管理工作中，發(fā)現(xiàn)哪里短板了（其實樣樣都短板，只是短板中也有參差不齊，只能見到最短的那塊板）就補那里，最后，整個營銷系統(tǒng)就像是叫花子七補八補的“花蝴蝶”衣裳，看起來美麗動人，實際是中看不中用的“花拳繡腿”。 3、產(chǎn)品研發(fā)：由于沒有上述信息情報系統(tǒng)的支持，新產(chǎn)品的研發(fā)絕對是“形而上學”，市場上什么暢銷企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品。由于沒有良好的研發(fā)基礎(chǔ)加上急功近利思想的影響，難免粗制濫造，在短時間內(nèi)趕制出來的產(chǎn)品只得到“形似”，與市場暢銷品有本質(zhì)上的區(qū)別，銷售不暢勢在必然。甚至由于研發(fā)的周期過長，生產(chǎn)出的產(chǎn)品已過了產(chǎn)品的生命周期，只能讓產(chǎn)品靜稍稍地躲在倉庫睡大覺，“既勞民又傷財”。這一環(huán)節(jié)是造成庫存積壓的“罪魁禍首”。 4、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：遵循企業(yè)信息系統(tǒng)化流程的原則，在確定銷售計劃的前提下，生產(chǎn)部門制訂主生產(chǎn)計劃及預防臨時應(yīng)急插單計劃，以平衡生產(chǎn)交期及提升效率。在生產(chǎn)計劃部門的統(tǒng)一部署及調(diào)度下，安排照物料物料清單進行采購、控制采購進度、質(zhì)量、數(shù)量、敦促倉儲物流部門及時輸送流通、對材料妥善保管、保證輸送管道的平衡、順暢與高效。 生產(chǎn)部門加強質(zhì)量管理，提高材料利用率、防止廢品、提高質(zhì)量；成本管理，維持目前達到較低的成本及繼續(xù)降低成本；效率管理，注意安全生產(chǎn)及減輕勞動強度、提升生產(chǎn)效率；生產(chǎn)過程管理，減少中途在制品、縮短日期、確保交貨期等措施。對品質(zhì)異常、現(xiàn)場管理及突發(fā)事件的應(yīng)急處理均需有預警機制，保障生產(chǎn)方面的精細化及準時化管理。在如此眾多的流程與環(huán)節(jié)中，只要有一個環(huán)節(jié)出錯，均有造成大量庫存積壓的可能性，不能不防與引起高度重視。 5、采購與物料管理：圍繞銷售計劃、主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存清單制訂采購計劃與預算；通過對供應(yīng)商考查、評估、認證和選擇確定供應(yīng)商的開發(fā)管理；嚴格對供應(yīng)商的包裝、運輸、暫存檢驗和物資入庫等制訂采購物流管理流程；制訂采購績效評估體系，并加以落實，以達成對采購有效控制的目的；導入ERP（企業(yè)資源計劃），用來進行信息處理的技術(shù)支持（數(shù)據(jù)庫技術(shù)），建立采購信息化管理；制訂采購管理制度、工作標準、運作程序和作業(yè)流程，構(gòu)建采購管理組織；將這些指標建立健全及完善，就能形成一個完整而高效的運作體系。如出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)的缺失，都會使流程不暢及運作低效。現(xiàn)實上，很多企業(yè)都認為程序復雜、繁瑣，根本不屑一顧；就是制定了這些體系，在日常執(zhí)行時，也會以方便與習慣成自然，不太當一回事，嚴重變形，效果可想而知。 6、庫存控制：要將各種物料（含成品）的庫存數(shù)量經(jīng)常保持在適當?shù)乃缴?避免過多或過少,造成資金積壓、費用增加或供不應(yīng)求、停工待料的不良現(xiàn)象。因而，需要制訂適當?shù)膸齑鏄藴剩⒅朴啂齑骖A警機制，允許一定范圍內(nèi)的上下浮動，當高于或低于浮動的上下期限時必須加以整頓。并將這些庫存指標納入部門負責人的績效考核當中，投入公司全面而系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督體制中，確保計劃的落地生根。另外，還應(yīng)細化庫存的各項指標，如庫存周轉(zhuǎn)期、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期、利息負擔率、庫存損失比率、物資盤虧損失比率等細化考核標準。但99%以上的中小型民營企業(yè)由于人才的缺失，很難做到這般的精細化管理，粗放管理才是它們的本質(zhì)屬性。絕大部分只是停留在對物的管理上，只對“有形”部分進行管理，對其內(nèi)在的聯(lián)系與規(guī)律不進行總結(jié)與分析研究，要做好庫存管理工作實在是難上加難。 7、 財務(wù)管理：財務(wù)方面的內(nèi)容較為廣泛，只針對單體企業(yè)與庫存有關(guān)的內(nèi)容進行分析。主要以內(nèi)部控制制度設(shè)計、內(nèi)部審計、會計信息系統(tǒng)化優(yōu)化、財務(wù)管理流程再造等。從細的方面來說就是成本管理（尤其是庫存方面的財務(wù)控制作為重點）財務(wù)全面費用預算（尤為重要，是企業(yè)經(jīng)營管理的目標及員工績效考核的標準）、價格管理（收支平衡）、現(xiàn)金流管理、應(yīng)收款管理、ERP信息化、全面績效管理、匯率管理、稅收籌劃等等。特別是財務(wù)風險管理更為重要，要定期進行評估，并提出改良措施及建議，使企業(yè)得到盡早調(diào)理，不至于等到“病入膏育”時已回天無術(shù)。企業(yè)評價也應(yīng)對各項經(jīng)營指標進行定期或不定期的評估，提醒企業(yè)主盡快對疑似風險提前預防，以制定出有效的財務(wù)預警機制，保證企業(yè)健康與較快的經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展。財務(wù)的控制可以說是企業(yè)內(nèi)部對庫存量控制最為有力的部門，并以市場部的信息收集、分析與決策作為一尾一頭一開一合的循環(huán)系統(tǒng)應(yīng)負起庫存量特大的絕大部分不可推卸的責任。 8、執(zhí)行力管理：上面的所有方方面面只是屬于系統(tǒng)與方法范疇。連上面的體系與方法都無法建立要達到目標，達成成功簡直是“天方夜談”。但有了系統(tǒng)與方法并不能代表成功，它只是對成功打下了良好的基礎(chǔ)。要成功還需要匹配卓越的企業(yè)執(zhí)行力，并相互配合，相互呼應(yīng)、做為缺一不可的有機結(jié)合體并良性運作起來，其才會真正成功。 從上面的分析來看，大量的庫存問題不是單一存在的，它是企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中每個環(huán)節(jié)都負有一定的責任。不能單純從一個視角去看待，需要全面、多方位與系統(tǒng)性地進行分析，才有可能真正找到它的病根。限于篇幅的關(guān)系，消化大量庫存產(chǎn)品的解決方案下期推出，并敬請關(guān)注。主要是從短期、中期、長期利益三個維度進行闡述及做出改進方案。 |
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