來源：漢哲管理咨詢 作者：徐耀
據(jù)2005年第一次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)就已經(jīng)超過70%，民營(yíng)企業(yè)就業(yè)人數(shù)也已經(jīng)超過總就業(yè)人數(shù)的61%，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)不僅僅再是公有制經(jīng)濟(jì)的“重要補(bǔ)充”，而且已經(jīng)成為了“重要力量”，這是對(duì)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果的積極肯定。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，是毋庸置疑的，這一點(diǎn)從剛剛過去的兩會(huì)上民營(yíng)企業(yè)代表的數(shù)量和代表委員們民營(yíng)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大空間的呼吁中就可以得到證明。可是說起民營(yíng)企業(yè)的管理，學(xué)術(shù)界、企業(yè)界似乎又都有一個(gè)共識(shí)：民營(yíng)企業(yè)組織管理混亂，大多是在靠著老板文化或者“潛規(guī)則”在運(yùn)行。可以看出，民營(yíng)企業(yè)的組織管理是被認(rèn)為最不規(guī)范的，其中最受詬病的又大多集中于以下三個(gè)方面：
1、組織架構(gòu)隱形。很多民營(yíng)企業(yè)老板都坦言：“我們企業(yè)的組織架構(gòu)圖是掛在墻上給客人看的，我們還是按自己的規(guī)則在辦事。”這個(gè)“規(guī)則”讓很多人不明白，比如制造業(yè)企業(yè)，無論從職能還是價(jià)值鏈的角度分析，就是業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)這幾個(gè)板塊，什么事該誰管不該誰管，不是應(yīng)該很清楚地么？為什么還非得要依靠潛規(guī)則才能管理呢？
2、管理層級(jí)不清。民營(yíng)企業(yè)老板“一竿子插到底”的管理方式，在中國(guó)已經(jīng)見怪不怪了，并且很多民營(yíng)企業(yè)家都以此沾沾自喜，“我的企業(yè)每個(gè)人每件事我都知道”。其實(shí)，從這句話就可以判斷出，這家企業(yè)不會(huì)很大。為什么？因?yàn)楣芾矶际怯蟹鹊模彩怯袑蛹?jí)的概念的。企業(yè)小的時(shí)候沒什么問題，可是企業(yè)越大矛盾就會(huì)越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部門崗位職責(zé)不明確。部門和崗位是組織管理中的重要內(nèi)容，任何一個(gè)企業(yè)，部門的設(shè)置、崗位的設(shè)置都必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理特點(diǎn)等等來設(shè)計(jì)。可是在民營(yíng)企業(yè)中，大多是從小作坊、家庭式工廠慢慢做大做強(qiáng)的，這就注定民營(yíng)企業(yè)的部門和崗位設(shè)置或多或少都會(huì)存在職責(zé)過大或過小的問題，這個(gè)部門的事情可能需要另外一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)來管，也有的是一個(gè)業(yè)務(wù)單元是本部門領(lǐng)導(dǎo)管不了，其他部門領(lǐng)導(dǎo)不能管，這就是組織管理中的“多頭管理”和“管理盲區(qū)”并存現(xiàn)象。
民營(yíng)企業(yè)的組織管理到底怎么了？為什么這些問題在民營(yíng)企業(yè)中就會(huì)這么突出呢？這些都需要從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段和民營(yíng)企業(yè)家的心路歷程來分析，才能找到問題的根源。
說起中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程，甚至中國(guó)改革開放以來的30年發(fā)展史，有一句關(guān)鍵的話不可忽略，這就是小平同志說過的：摸著石頭過河。這也是很多成功的民營(yíng)企業(yè)家在接受采訪或者總結(jié)成長(zhǎng)史時(shí)，經(jīng)常提及的一句話。從宏觀的層面來說，正是民營(yíng)企業(yè)這種敢于“第一個(gè)吃螃蟹的”精神才創(chuàng)造了民營(yíng)企業(yè)的今天，甚至可以毫不夸張的說，正是這種精神才使中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)走到今天百花齊放的局面。從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程中，不難看出幾個(gè)共性的特點(diǎn)，這些都是形成民營(yíng)企業(yè)組織管理模式的原因所在，可以說，只有了解了這些共性的特點(diǎn)，才能揭開民營(yíng)企業(yè)組織管理真相的面紗。
1、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)，企業(yè)老板們也多是從一線打工或者做小生意起家。這個(gè)過程是艱難的，也是充滿挑戰(zhàn)和樂趣的。民營(yíng)企業(yè)家們大多是在他們的行業(yè)摸爬滾打了十幾、甚至幾十年，他們了解自己所處的行業(yè)，了解自己的員工團(tuán)隊(duì)和面臨的市場(chǎng)環(huán)境，其中，家族式的企業(yè)結(jié)構(gòu)也是他們穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兊慕M織架構(gòu)從來就不是設(shè)計(jì)出來的，而是慢慢的動(dòng)態(tài)過程中自發(fā)形成的。
2、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，根本的原因在于中國(guó)龐大的市場(chǎng)空間以及加工外貿(mào)導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。中國(guó)的勞動(dòng)力人口基數(shù)之龐大和市場(chǎng)需求之強(qiáng)勁是全世界數(shù)一數(shù)二的，這就具備了經(jīng)濟(jì)發(fā)展中“資本、勞動(dòng)力、市場(chǎng)”三大條件中的兩個(gè)，至于資本就是關(guān)乎發(fā)展規(guī)模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優(yōu)勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)一路走來，從來都是“隨市而動(dòng)”的，簡(jiǎn)潔、實(shí)用的組織架構(gòu)和精干的干部團(tuán)隊(duì)是他們最需要的，市場(chǎng)需求是民營(yíng)企業(yè)組織崗位設(shè)置的時(shí)候考慮最多的。所以，民營(yíng)企業(yè)中老板直管很多個(gè)部門或者很多部門都在一個(gè)干部的“潛規(guī)則”下運(yùn)行，也就是普遍的現(xiàn)象了。
3、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主流治理結(jié)構(gòu)模式是股份制，幾個(gè)股東聯(lián)合控制一家企業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展初期，一般都是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)骨干或者是業(yè)務(wù)骨干，對(duì)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業(yè)發(fā)展所需要的資本實(shí)力，所以他們需要的是聯(lián)合力量。另外，股份聯(lián)合也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、快速集中資源的有效方式。所以民營(yíng)企業(yè)度過生存期之后，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們就面臨著一個(gè)“股東協(xié)議”的問題，企業(yè)發(fā)展到今天，誰貢獻(xiàn)大誰貢獻(xiàn)小，似乎很難再說清楚了，治理結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)很嚴(yán)重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最后散伙單干的原因。
4、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理多為集權(quán)式管理，權(quán)利集中度較高。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的權(quán)利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評(píng)的對(duì)象。但如果深入思考一下民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程和盈利模式，就會(huì)理解，民營(yíng)企業(yè)中無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)，還是團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)等等方面看，在創(chuàng)業(yè)初期乃至很長(zhǎng)一段時(shí)間這種集權(quán)式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營(yíng)企業(yè)在規(guī)模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細(xì)化程度要求提高之后，民營(yíng)企業(yè)必須做出變革的原因之一。但是，在批評(píng)民營(yíng)企業(yè)過度集權(quán)之前，一定要深入的理解這個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段民營(yíng)企業(yè)需要采取的管理模式是不同的，不應(yīng)一概武斷的判斷為不規(guī)范、不合理、不符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求等等。試問，哪個(gè)老板不想讓自己的企業(yè)在一套科學(xué)、規(guī)范的管理模式下順暢的運(yùn)行？可是如果沒有到那個(gè)階段，強(qiáng)行植入一套所謂科學(xué)的管理體系，只會(huì)讓民營(yíng)企業(yè)無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)組織管理這種種現(xiàn)象，不能簡(jiǎn)單的以一種學(xué)院派的觀點(diǎn)來判斷和理解。分析民營(yíng)企業(yè)組織管理問題，要做到“兩個(gè)深入”：首先要深入民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，了解企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的真實(shí)情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會(huì)這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優(yōu)解；還有很重要的一點(diǎn)，就是要深入民營(yíng)企業(yè)老板的內(nèi)心，了解他們?cè)谄髽I(yè)從小到大發(fā)展中的心路歷程，進(jìn)入他們的內(nèi)心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對(duì)他們的組織管理改善有所幫助。
民營(yíng)企業(yè)中這種“摸著石頭過河”的精神在企業(yè)發(fā)展初期乃至相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，可是企業(yè)在發(fā)展壯大之后，必然面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調(diào)整。這種調(diào)整是需要經(jīng)歷一個(gè)陣痛期的，可是企業(yè)的管理能否再上一個(gè)臺(tái)階，從“人治”走向“法治”，企業(yè)的規(guī)模是否能夠再用一種可復(fù)制的模式進(jìn)行快速擴(kuò)張，就取決于是否能夠平穩(wěn)度過這個(gè)陣痛期。
民營(yíng)企業(yè)最需要幫助的時(shí)期就在從“生存”到“發(fā)展”這個(gè)轉(zhuǎn)型期，這個(gè)轉(zhuǎn)型期決定了民營(yíng)企業(yè)未來的發(fā)展格局和氣度。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，民營(yíng)企業(yè)的組織管理改善有四件事是必須要做到的：
1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)民營(yíng)企業(yè)度過生存期之后，面臨的很多問題會(huì)集中到高層管理者身上，尤其是多股東創(chuàng)業(yè)模式下的民營(yíng)企業(yè)。辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)多年，“共苦”階段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是“同甘”的時(shí)候了，這個(gè)時(shí)候股東們能否擺正心態(tài)，以一種平和的心境坐下來談股權(quán)的問題，這是很關(guān)鍵的。有一個(gè)平和的心態(tài)，大家才會(huì)有共同語(yǔ)言，才能夠真正的從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，將企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、股東關(guān)系以及股東與管理層的關(guān)系理順，大家才能夠重新站在一個(gè)平臺(tái)上，將“蛋糕”做的更大，將來的分享也才會(huì)更多。
2、調(diào)整企業(yè)組織管理模式。企業(yè)做大之后，企業(yè)家們肩上的使命和責(zé)任會(huì)越來越重，每一位企業(yè)家都想將企業(yè)管好，可是怎樣來管是最好的呢？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度已經(jīng)不容他們停下來思考，時(shí)代已經(jīng)不同了，“摸著石頭過河”還來得及么？很多民營(yíng)企業(yè)家百忙之中還要抽時(shí)間做咨詢、聽培訓(xùn)、讀MBA甚至脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等等，他們都在努力通過種種方式在尋找答案。無論怎樣，有一點(diǎn)是肯定的，就是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)型期同時(shí)也是管理模式的轉(zhuǎn)型期，“人治”模式是簡(jiǎn)單直接的，但同時(shí)也是不可復(fù)制的，老板不能復(fù)制、核心干部也不能復(fù)制，唯一可以復(fù)制的就是一套管理模式，而且這套管理模式一定也是基于這家企業(yè)多年管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉，再加入現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和工具，最終形成一套幫助企業(yè)快速擴(kuò)張的管理機(jī)制。
3、明確部門崗位職責(zé)。職責(zé)不明確，部門崗位之間配合不協(xié)調(diào)是很多民營(yíng)企業(yè)頭痛的問題，制度管理有形式無內(nèi)容、有內(nèi)容無形式的情況普遍存在。而職責(zé)不明確導(dǎo)致產(chǎn)量、質(zhì)量、服務(wù)等出了問題之后，往往又是相互推諉扯皮，只有再去找老板評(píng)理。可是大家都應(yīng)該清楚，企業(yè)的效益不是從追究責(zé)任中出來的，而是從產(chǎn)量、質(zhì)量、服務(wù)中出來的，沒有明確的部門職責(zé)，缺乏一種溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，部門崗位之間是很難建立起默契的配合關(guān)系的。所以，民營(yíng)企業(yè)走向規(guī)范化管理的關(guān)鍵一步就是梳理部門職責(zé)和崗位說明書體系，建立規(guī)范的崗位管理制度。
4、建立績(jī)效管理機(jī)制。對(duì)于績(jī)效管理，很多企業(yè)的認(rèn)識(shí)是有誤區(qū)的，往往把績(jī)效管理和考核混淆在一起，總是覺得做績(jī)效管理就是要用一套考核指標(biāo)來考核大家了。其實(shí)不然，績(jī)效管理遠(yuǎn)不僅僅是考核那么簡(jiǎn)單。考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理更多的是在通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估等幾個(gè)環(huán)節(jié)，給干部員工一個(gè)方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評(píng)估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實(shí)是要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理的持續(xù)改善。
總之，民營(yíng)企業(yè)只是我們國(guó)家的一個(gè)特殊稱呼，其本質(zhì)仍然是“企業(yè)”，所以要想真正理解民營(yíng)企業(yè)的組織管理真相，還是必須要理解民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家，走進(jìn)他們的內(nèi)心世界。 |
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