戲說中國CFO 國內對于泊來詞CFO有著多種解讀。相對于“正解”，我們也可以戲稱之為“Chief Fire Officer”。按照《現代英漢詞典》的解釋，“fire”一詞多義，其中有“猛烈的批評，指責” 、“火災，失火”與“熱情，激情”三種含義。于是，對應著看，CFO也可戲稱做首席指責官、首席救火官與首席激情官。這三種戲稱恰恰反映了國內一些公司財 務領頭人的三種現狀，以及在財務提升公司價值過程中，對自身的不同定位。 首席指責官 相比于公司其他高層，CFO不僅全面掌握著反映財務狀況與經營成果的諸多財務數字，也通過這些數字了知其背后的公司各項活動。于是，在發現公司經營管理中存在的問題方面，CFO有著得天獨厚的條件。同時，由于奉行“拿數字說話”，進而在發現問題的基礎上，CFO指責起別人來也是頗為強勢。 這種對外指責的形成，主要有三方面原因。首先，主觀上講，是人類自身心理特點導致。在現代社會分工日益細化的趨勢下，個人價值愈發難以顯示；同時，由于社會轉型期的種種壓力積蓄在心里，有一種對外舒緩釋放的訴求。于是，當向外指責時，往往自覺高大起來，產生一種心理滿足感。這種類似“憤青”的表現，是沒 有年齡與職業界限的。對于長期從事財務工作的人，日常工作的枯燥與單調更助長了這種心理釋放的需求。其次，客觀上說，是中國公司在建立現代企業制度的過程中、在管理由混沌走向規范的路途上、在面對外部激烈市場競爭的當下，自身問題的種種反映。也就是說，CFO所發現的公司管理與治理中存在的種種問題，往往是客觀存在的。第三，是CFO對自身定位尚未明確，對提升公司價值使命尚未充分認識時，所表現出來的一種職業精神之體現。 其實，管理等 方面的問題，哪家公司都有；只有存在問題，才有解決問題，并進而有提升公司價值的空間。從這種角度上看，發現問題式的首席指責官的存在是正常的。然而，如果僅僅是停留發現問題上，而不是本著建設性的態度去探尋并共同實施解決之道，就CFO與整體公司而言，那便是又多了一個問題。 如果將首 席指責官比喻為刺猬，那么，更高一個境界的CFO是狐貍。這種比喻沒有貶義，只是說明一種財務智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，從財務部門走向整個 公司的權力巔峰，實現了從CFO向CEO的跨躍。她便被人形容為狐貍。古希臘某軍旅詩人曾于公元前7世紀形象地說：“狐貍知道很多事，但刺猬只知道一件大 事。” 可以想像，在財務部門工作時，努伊很可能也曾扮演過刺猬的角色，但可以肯定的是，她沒有停留在此種缺乏建設性的角色上。 人生就像鏡子，有指責別人的行為與心理，也必然存在被人指責的情況。就CFO而言，在財務提升公司價值的過程中，培養承受指責的能力，是首席指責官的另一種含義。而在一些中國公司特定的情況下，這種修煉尤其重要。 比如，目前中央企業存在集團缺乏管控力的問題。不久前，國資委改革局對央企進行了專項調研，對于“央企在改革過程中，最需要加強的改革是什么”的問題，調查結 果顯示，大部分央企把如何加強集團的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表現，就是集團公司整體上缺乏管理整合，如資金不能統一管理，在一些子公司存續巨額貨幣資金的同時，另一些子公司卻在大舉借債，最終造成集團公司整體財務費用的高啟。這時，本著提升集團公司整體價值的理念，便需要CFO出面進行資源 整合，或借助資金集中管理等內部措施，或利用銀行近年來所提供的現金管理等外部服務。而這種整合，必然帶來集團各成員間利益的調整，所以毫無疑問，既得利益者的指責會相伴而來。 首席救火官 在指責別人與承受他人指責的基礎上，CFO向首席救火官進化，這不僅是對自身定位的提升，也是對公司價值的提升。 此種救火行為有三個方面：一是針對公司內部存在的種種經營管理上的問題，逐一探討解決辦法，并勇于實踐；二是往來于政府、銀行、稅務等外部機構，擺脫公司更高層面的困境，其中，資金問題往往是典型的大問題；三是如上所述，在整合集團資源等改革過程中，擺平或上或下的種種指責，以統一思想。凡此種種火險的 存在，盡管涉及原因復雜，或是公司歷史遺留問題的顯露，或是國家宏觀調控導致資金鏈緊張，但都是CFO職責所在。 華源集團前財務總監顧旭便是這種首席救火官的代表。2005年9月，個別銀行對華源集團無力償還貸款采取訴訟行動，導致其資金鏈斷裂，引發債務危機。后來，財政部對華源集團財務問題正式定調為：“財務管理混亂，內控薄弱，部分子公司蓄意財務造假”。從2004年顧旭正式加盟華源集團之后，便扮演著救火者的角色。 據顧旭向媒體介紹，在職期間，其帶領財務團隊開始了“大刀闊斧”的財務整合，包括出臺全面預算綱要、內控制度綱要等建制工作，也包括構筑初級形態的資金集中調度體系，以及向子公司委派財務主管等人事配套措施。而在華源集團受資金緊張嚴重困擾的2005年上半年，顧旭自言：“我那時也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時間，影響了整合工作。” 應該說，在中國經濟環境中，華源集團是個特例，其CFO的首席救火官角色也為數不多。然而，就存在華源集團類似問題，以及其CFO所表現出的狀態而言，在中國其他一些公司中，卻是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根據上海國家會計學院《中國CFO能力框架》課題組的研究成果顯示，我國 CFO還沒有成為CEO在戰略制定上的合作伙伴，主要負責財務部門的日常事務工作，大量是和稅務、銀行打交道的協調工作；在參與戰略決策方面，我國CFO 參與了財務決策，但對公司層面的戰略和經營方面的決策參與較少，主要還是以財務工作為主。 與發達國家一樣，在來自企業內部和外部的雙重 壓力下，中國公司也開始關注CFO轉型問題。受特定經濟環境與公司自身發展階段的制約，以及眾多歷史問題的困擾，中國CFO從財務工作型向戰略參與和決策型CFO轉變，從監管型向經營型CFO跨躍，從下屬轉向CEO合作伙伴的路途，必定是艱難的和長的。 據媒體報道，不久前華源集團前財務 總監已出任一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財務主管搖身變為專業投資銀行的財務顧問。可見，在中國CFO轉型的漫長過程中，有一個堅持的問題。就個 人而言，職業轉換是基于種種具體因素；就CFO群體而言，沒有不堅持的理由，且需要找到堅持的動力。 首席激情官 就CFO而言，滿懷激情是經過指責與救火兩階段后的又一種提升，也是實現轉型的先置條件。 正如阿爾伯特？愛因斯坦所說：“很多能夠衡量的東西并不重要；而很多難以衡量的東西卻至關重要”激情往往就是這樣一種難以衡量卻至關重要的東西，它既可 以使CFO在面對挫折與指責時仍信心百倍、干勁十足，也是CFO自身領導力的一種體現；進而，成為戰略參與和決策型CFO，以及CEO合作伙伴的一種必備 素質。 CFO的激情既來自于自身心態的調整，也與所處的具體公司環境有關，并且這種激情能夠通過或有形或無形的方式傳遞到下屬，進而提升整體財務團隊的素質。比如，首都師范學院英語系畢業的聯想集團CFO馬雪征，雖然沒有財務與IT背景，卻在特定的公司環境中，以制定戰略為自身定位與工 作重心，領導著跨國公司的財務團隊。鑒于專業方面的欠缺，馬雪征知道如何向下屬授權，進而使團隊具有積極性。馬雪征也笑言：“我的下屬都會主動要求獲得授 權，因為他反正也瞧著你不太會，不太懂嘛。”進而解釋道：“領導力并不一定是通過你所學的專業來建立的。” 其實，在專業知識日益割裂細化的時代，這種通過授權而形成工作激情與責任感的效果，遠遠勝于事無巨細地指手劃腳。 其實，CFO的工作激 情沒有國界與公司具體環境的限制，對于西方公司也同樣重要。2004年出任花旗集團首席財務官和戰略主管的科勞切克認為，領導可能是非常孤獨的，并進一步 介紹說：“有時候，領導的工作是聽取并順從民意；但是大部分時候，領導人要做出決策，帶領整個團隊向某個方向前進，不管團隊成員是否愿意。”身為公司財務 首領，隨著對自身定位的提升，這種孤獨感對于CFO而言也將漸漸加深，于是，激情的重要性則更進一步顯露。 當然，激情不是盲目樂觀與自信，而是源自于對“財務提升公司價值”的深入、廣義的理解，一種對CFO自身角色的科學定位，進而，成為身處重重問題與困境中的精神動力。
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