戰略發展“五勢”之確立勝勢（5）企業戰略“五勢”中的“適時謀勢”、“順勢蓄勢”、“立體造勢”、“實施優勢”、‘適時謀勢’從戰略宏觀環境與行業的中觀環境中確立了企業長期發展的戰略；“順勢蓄勢”聚集了確保戰略順利實施的各項資源；“立體造勢”打造企業長期發展核心戰略能力與差異化；“實施優勢”對企業系統管理體系實施建構。這四個方面從某種意義來說，只是戰爭的前期的基礎準備與戰略規劃工作，基本上還是處于“謀劃”層面，玩“虛”的，都是靜態紙上談兵未經過實踐證明的“成功”經驗。不管是戰略管理、投資管理、預算管理、財務管理、人力資源管理、信息管理、研發管理、供應鏈管理、管控體系建設、治理結構、文化整合均未經過實踐的論證，是無法證實戰略是否有效的。處于此階段，實事求是來說只是企業的管理與制度建設工作達到一定的成熟度。制度成熟并不能代表管理高效。世界上從來就沒有一勞永逸的制度安排，公司治理結構也不能解決所有問題。迄今為止，任何一種治理結構都沒有完全解決所有者和經營者因為利益不一致而產生的“委托—代理”問題。公司治理的根本命題在于權力的制約與平衡，“內部人控制”需要更多外部力量的牽制。公司治理的未來在于協調股東、管理者、監督者、員工、客戶、社會以及自然環境等相關利益方的關系。而這又是一個更為深刻的命題；公司的價值觀到底有著怎樣的排序？公司的最高利益究竟何在？看來，制度并不能解決所有問題，比制度更重要的是價值觀。比如，美國企業因為制度創新的成功而成功，又因為制度過度的創新而失敗。真是“成也蕭何，敗也蕭何”。而日本人不太重視制度或者制度創新，只鐘情于技術創新與以人為本同樣可以創造企業經濟奇跡。為何很多大中型企業對企業的制度建設、流程科學編制方面都比較高了，資源與人才也極為充足，綜合競爭能力不分伯仲，但5年后、10年后、20年后企業的命運卻是“冰火兩重天”。到底是什么神奇的力量改變了這些巨無霸企業的命運呢？看中國歷史，西漢一流戰略家張良輔佐三流戰略家劉邦（一流執行家），三國一流戰略家諸葛亮輔佐三流戰略家劉備（一流執行家）、大明一流戰略家劉伯基輔佐三流戰略家朱元璋。看近現代日本經營之神松下幸之助，華人首富李嘉誠先生、廣東首富美的集團公司董事長何享健先生所受的教育都在小學文化程度。是什么神奇的力量讓這些幾乎有相同命運的人取得如此之大的豐功偉績呢？有什么規律可循嗎？我們不難發現不管是劉邦、劉備、朱元璋、松下幸之助、李嘉誠、何享健等人均在10多歲就走上社會，獨立謀生，提前接受社會與人性教育，歷經磨難的挫折教育，使其對人生理解更深、對人心更貼近、更能捉摸人性。如此歷煉符合中國“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱萬般人”傳統哲學。讀萬卷書人叢中會產生一流的戰略家、行萬里路人叢中會生產實踐型職業經理人、閱萬般人叢中會產生真正的統帥。一流的戰略家如果無法依附于統帥，沒有平臺將一事無成。實踐型職業經理人如果無法依附于統帥，將會四處蹉跎，無法歸依。而統帥能夠為這兩類型人才提供平臺，企業的競爭是人才的競爭，統帥如磁場般牢牢地吸引與控制著這兩類型人才，想不成功都難，集團統帥的境界、胸懷、修為的高度才是戰略確立勝勢的最根本保障，才是戰略的靈魂。難怪劉邦稱帝后在慶功大會上無不得意地說“要講運籌帷幄之中、決勝千里之外、我比不上張良；講鎮守國家、安撫百姓、供給糧餉、我比不上蕭何；講率軍百萬，戰無不勝、攻無不克、我比不上韓信。但我能任用他們，發揮出他們的聰明才智，這才是取得勝利的原因。”真是一針見血地點破了成功的奧秘。從以上的成功案例來看，我們不難發現具有以下幾方面的特征： 一、境界與氣度：心胸有多大，舞臺就有多大。境界決定領導者的價值觀，其價值觀是“人人為我，還是我為人人”或者捆綁式“你中有我，我中有你”。一個胸懷天下的人，必然懂得大公無私，天下為公的道理，絕對不是自私自利的小人，與不自私自利的人在一起創業有安全感，不會吃虧，這是普遍常識。領導者境界的高低與吸引人才的高低是成正比的。敬賢愛人也是上述案例中成功統帥的特質，正是由于所受教育的不足，導致“書到用時方恨少”吃了不少虧，吃虧是福讓其悟道：知恥而后勇，更重視個人畢生的學習與修煉，更加懂得敬重、珍惜知識分子、更加明了個人力量的有限性，懂得借力使力及團隊的力量，愛護組織成員的利益即是維護團隊的利益。如果把組織想象成一艘游輪，那么統帥就是這艘洲輪的總設計師。如中國改革開放的總設計師鄧小平那般。 二、判斷能力：企業最高統帥不一定具有很高超的戰略思維能力，但需要懂得深謀遠慮，運籌全局，遇到事情能夠拿出主意，處理問題善于做出決斷，能夠在錯綜復雜的環境中判別事物的本質，并從多種方案組合中選出最適合的方案，不為一時一事的得失所迷惑，善于排除萬難，控制局面，使其向更有利于事業發展趨勢的方向發展。無論是上述案例中劉邦采納張良經營關中及毀掉棧道消除項羽顧慮的戰略企圖，或是劉備采用諸葛亮三分天下的戰略設想、還是朱元璋應用劉伯溫“廣積糧，緩稱王”及先取陳友諒后攻張士誠戰略思維，李嘉誠為了進入證券交易行業收購雷禮士的證券公司與團隊，無不顯示出決策卓越的判斷決策能力。 真可謂語成也決策，敗也決策。 三、應變能力：信息海洋變幻莫測，需要統帥審時度勢，隨機應變能力顯得龍為重要，在決策條件已經改變的情況下，或者遇到突發事件，統帥應不拘泥刻板，能夠沉著冷靜，應付自如，靈活機動，臨機處置。如金融危機，天災人禍等變故的應對等。當然，靈活機動決非草率從事，隨意武斷，而需要的是慎重地作出符合實際的決策。相同的戰略思維，相同的菜式在不同的企業家與廚師的手中的結果是截然不同的。這就是應變能力所導致的，如08年全球金融危機，東莞很多企業倒閉，也有很多同行企業活得有滋有味，極為重要的因素是體現在他們的應變能力上。 四、創新能力：對環境變化的探測，預警機制的建構，及時提出新觀念、新方案和新辦法。應有對新環境、新事物、新問題敏銳感知的能力，尤其在出現某種新趨勢或新動向、裂痕時有特別靈敏的覺察力，善于捕獲信息，加工出新觀念、新設想。需要有活躍思維、富有膽識、不迷信權威，不崇拜偶像，不為過時的老觀念、老框框所束縛，敢想、敢說、敢改革，不斷探索新世界的奧秘，走出新的發展路徑。制度化與系統化只是工具，并不能自動解決與處理問題。如比喻成核武器，眾所周知，核武器的作用是有核武器國家對無核武器國家具有軍事、政治上的絕對優勢，這是常識。但朝鮮戰爭毛澤東就顛覆了這樣的常識，由無核武器的中國用小米加步槍戰勝了有核武器國美國，體現了高超的創新能力。難怪美國國防部說料不到中國會出兵朝鮮，他們的判斷依據就是制度化與系統化工具推演出來的，根本就不用創新思維，終釀成大錯。 五、組織指揮協調能力：組織管理才能是組織極為重要的能力，表現在精于運用組織力量，能夠把各種不同才能的人恰當地結合起來（上述成功案例每個案例統帥在平衡組織內人才及激勵機制的有效性，顯示了高超的領導藝術），形成配合默契、步調一致的集體活動（組織的成敗在此一舉），這樣，統帥才能有效地調動各方信息，并有機地運用及處理，猶如一個交響樂團，拉提琴的、吹號的、擊響器的、彈鋼琴的以及歌唱家，在樂隊指揮的巧妙安排和高度下，演奏出美妙的樂章。組織越大，人才越多、訴求點越多、指揮協調的難度越大，沒有程咬金三把斧的能耐與高超的領導藝術，必然是個面和心不和，組織內耗嚴重的組織，談指揮協調談何容易。領導力高如劉邦在上朝論功行賞時一些武將用劍擊殿柱質疑蕭何功勛，才有后來經典劉邦解釋獵人與獵狗的說詞。 六、人際交往能力：統帥具有關心別人、理解別人、說服別人的本領，善于察言觀色，與人促膝談心、捉摸人性，把握住其思想脈搏，循循善誘，因勢利導。在人際交往中，能夠擴大接觸面，建立廣泛的工作聯系，溝通思想、聯絡感情、平易近人、善與人和。統帥如成為下屬的知音，那必然會獲得下屬的極力相助。這也是在信息海洋中不致于嗆水、淹沒的一個必備條件。劉邦與項羽的能力差異在這方面表現較為突出，項羽的剛愎自用使其軍師“亞父”范增棄之而去。反觀韓信為劉邦戰勝項羽立了汗馬功勞，在別人游說其造反時還每每念及劉邦將自己所吃所穿讓給其享用，應該不會有謀害之意，以至延誤戰機，讓蕭何成也蕭何，敗也蕭何的經典流傳至今。此項能力差異立見高低。 以上的論述必然會受到制度論與系統論觀點持有者的批駁，但從以上的案例來說，我們應該深思一個問題，為何中國歷史歷朝歷代開國皇帝創下的幾百年基業中的繼承人卻無法超越開國皇帝的能力與豐功偉績呢？歷朝歷代的典籍制度越來越完善，越來越厚重，但卻越來越腐敗，越來越沒落，被革命的時間越來越短呢？聯想公司在楊元慶的治理下，無論是系統化還是國際化都比柳傳志更甚，為何又要柳傳志這匹老馬再度出山呢？松下幸之助、李嘉誠第二是否出現，這很值得我們深思。 |
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