戰爭中的地形是影響交戰結果的重要因素，如《孫子兵法》所言：“地形有通者，有掛者，有支者，有隘者，有險者，有遠者。”，不同的軍隊都有適合自己作戰的地理條件，坦克在平原地區是攻守兼備的作戰武器，但是如果是在水鄉作戰就可能深陷泥潭，寸步難行。 同樣，市場競爭中也存在者不同的“戰場”，不同的“戰場”上的競爭形式不同，能夠生存下來取得市場地位的企業的素質要求也不同。 IBM的前總裁郭仕納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中驕傲的宣稱：“如果大象開始跳舞，那么螞蟻就必須退出舞臺。”實際的競爭狀況并不是這樣，大象有大象的舞臺，螞蟻有螞蟻的舞臺，在適合大象生存的環境下，螞蟻固然是微不足道，無與爭鋒，但是在適合螞蟻生存的環境下，可能螞蟻生存的很好，大象卻要給餓死了。事實上，雖然IBM是PC的創始人，但自從PC問世以來，IBM在PC市場上并沒有撈到太多的便宜，開放PC構架以后，一大批名不見經傳的“螞蟻”迅速崛起，事實是“大象”IBM恰恰敗在了微軟、英特爾、康柏、戴爾這些原來在“大象”眼里只是小“螞蟻”所組成的“螞蟻軍團”的手下。 這只是從“大”與“小”的角度來看市場空間與企業自身的匹配性，實際上，一個市場空間除了市場規模的屬性，五力模型決定的競爭特性，諸如影響因素的多少，變化速度的快慢、關鍵成功因素、稀缺性資源的位置、不確定的程度和性質都是影響一個企業是否可以在一個空間中生存并獲利的重要因素。 而一個企業的通過能力、文化、風格等因素建立起來的“個性”越強，它的選擇性就也越強烈，就是說對適合它做的事情會特別順手，而對不適合它做的事情也會特別排斥。相反，反倒是那些還沒有形成鮮明企業個性的企業，只要有錢，似乎什么業務都可以做。 但是，沒有個性的企業雖然沒有進入的“自身障礙”，卻也不容易建立其在目標市場的強大的競爭優勢，最終被有個性的企業驅逐出場，只好把眼光再去盯上新的“機會”，這就是企業所謂的“機會型”生存的時期。而有“個性”的企業，雖然看起來機會減少了，但是卻能把有限的機會發展成真正有實力的業務，這就是所強調的戰略意義上的“機會型成長”。
海爾是中國改革開放之后成長起來的優秀企業的代表，從1984年到1992年，一直專業化的在冰箱市場上精耕細作，不但建立起了一個高端的市場品牌，而且形成了具有鮮明特色的管理制度、風格、文化、體系等企業“軟資源體系”，1992年之后，海爾利用這些“軟資源”，采取“激活休克魚”的方式進入同樣屬于白色家電的洗衣機、空調等行業，很快在這些業務上取得了同樣的市場地位。 海爾的勢頭之盛在家電領域一時被認為是“無堅不摧”，所以，當海爾準備揮師進一步進入彩電、手機、電腦等市場時候，引起了這些市場上的在位企業的極大恐慌。但是海爾沒有能夠繼續延續在開拓洗衣機、空調市場時候的輝煌，彩電、手機市場上強差人易，而在電腦市場上更是一度鎩羽而歸。 這固然由于市場上遭遇的競爭對手的實力不同，更深層的原因還在于：諸如彩電、手機、電腦等電子產品市場，是和冰箱、洗衣機、空調等白色家電市場在市場屬性上差別非常大的市場，白色家電的競爭主要是產品質量、可靠性的競爭，而電子產品在質量之外，更要求產品開發的多樣性、速度等，圍繞白色家電的外圍資源都是企業可以強勢掌控的，而諸如彩電的顯像管、電腦的微處理器和操作系統做為影響產品的性能和價格的主導因素，制造企業只能被動的跟隨。 這就是說，兩類業務要求的企業的管理節奏不同、決策方式不同。如果是一個“弱個性”的企業，這種沖突還不會很明顯，但是對于海爾這樣比較“強個性”的企業來說，則必須經過深層的變革之后才能適應。 俗話說“虎落平陽被犬欺”，老虎盡管是百獸之王，威猛無比，但老虎只是在自己的地盤上才能發揮出威力。沒有任何一個企業可以在所有市場上都能建立起超越對手的競爭優勢，相反，企業對一種角色的適應性越強，對其他角色反而會產生更大的排斥。企業在戰略空間的選擇，就是尋找能夠發揮自己威力的地盤。 |
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