來源：價值中國 作者：王先琳
競爭優勢是構成任何戰略的基本要素。但是，對許多企業而言，它卻是一個容易被遺忘的目標。大多數企業制定能夠制勝的戰略并非易事；有些企業似乎滿足于跟著走。在這一現象的背后，存在著這樣一個原因：企業沒有向自己提出正確的問題，對戰略的描述是：跟上行業最佳實踐和實現緊迫的運營目標，即跟著走。
企業的戰略要強調創造高于競爭對手的優勢。因此，戰略要通過10項檢驗指標的檢驗測試。能完全通過這10項檢驗指標的戰略是非常出色的戰略。第一項測試——戰略是否能夠通過創造競爭優勢而在市場上取勝——是一個全面的檢驗。其余的9項測試對能夠在市場上制勝的戰略進行了分解，評估一項戰略能夠使企業在市場上處于何種地位，作為戰略的基礎的洞察力水平，以及所涉及的實施計劃等。企業在對戰略進行壓力測試方面，有更多事情可做。企業可以對財務績效貢獻最大并且在其行業中運用最頻繁的測試，來確定戰略改進中的輕重緩急。
在應用經驗證明能夠產生競爭優勢的諸多原則方面，尚有很大的改進空間。企業習慣于把不同戰略行動——旨在贏得競爭優勢的大賭注、在任何情況下都能獲得回報的無悔措施、以及目前需要的成本相對較低但當條件發生變化時有可能升級到更高層次承諾的真實選擇。有些企業的戰略是基于競爭對手所沒有的新穎數據和洞察力，而不是普遍可以獲得的一般性數據。
一個可能的解釋是：普遍可獲得的信息和采用成熟的戰略框架可以讓人產生一種印象，那就是，所有人都知道，并且很可能采用同樣的方法對這些數據進行分析。但是，如果戰略制定者懷疑自己能發現別人無法發現的東西的能力，那他們就不太可能去竭力取得很有可能使其在競爭對手中脫穎而出的強有力的洞見。
事實上，通過一項檢測與高管認為該測試有助于提高財務業績之間大致存在一種正相關關系。相反，新穎的洞察力被選為對財務業績最不重要的測試，而且通過的企業也最少。當評估測試對財務業績的影響時，不同行業間出現了一些有趣的差異。
一項有趣的發現是，選擇不同測試與推動戰略規劃的力量之間可能是相互關聯的。企業了解競爭優勢，在制定戰略時考慮趨勢，并有效地分配了資源。相比之下，有些企業在有問題出現時才制定決策；他們更有可能稱其企業能夠更好地應對不確定性，在進行選擇時擁有靈活性，并且創造了優于競爭對手的優勢。金融危機以及隨后的衰退暴露出許多戰略的弱點，迫使許多企業面對在繁榮時期可以推遲的選擇和取舍。與以前相比，其企業制定戰略決策的次數更加頻繁。頻率的提高使得有些企業難以對每項決策進行詳細的分析。但是，規劃周期縮短只能要求更多地關注戰略中可能產生競爭優勢的與時間無關的方面，并對照這些方面，迅速對戰略進行壓力測試。
盡管這些測試的重要性因企業的不同而有所不同。但盡早更多地關注更多測試的企業，在今后制定出能夠在市場上制勝的戰略的可能性更高。不同行業的企業認為不同的測試對財務業績有影響，這表明不能拿一個模式去套所有的企業。通過這10項測試，特別是那些與所在行業最為密切相關的測試，對所在企業過去戰略的優勢和弱點進行透徹的評估，將有助于你確定哪些測試與你所在企業的情況關系最密切。太多企業并沒有利用包括這些測試評估在內的流程來制定戰略。那些明確將這些測試納入其戰略制定流程的企業，將更有機會戰勝那些不這么做的競爭對手。 |
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