來源：價值中國 作者：胡一夫
前言：
如果我問你，麥當勞的對手是誰?多數人一定會說是肯德基,這個答案只對了一半,因為我們多數人只看到了他們的對立關系，并沒有看到二者的統一關系。在對付中餐問題的立場上，麥當勞和肯德基卻是盟友關系。著名企管專家胡一夫老師表示，他們時而是盟友關系，時而是對手關系，這正應了一句老話——“沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益！”
國內經濟學家厲以寧曾提出過一個有別于傳統的“龜兔雙贏理論”：龜兔賽了多次，互有輸贏。后來指定路線發生變化，路中間出現了一條河。于是它們想出了合作的辦法，兔子先把烏龜馱在背上跑到河邊，然后烏龜又把兔子馱在背上游過河去，最后雙雙獲益。這就是典型的競合戰略的例子。
畢竟一花獨放不是春，百花齊放才能春滿園。如同阿迪達斯之于銳步、耐克之于匡威，在經過一番角力競逐后，深感與其互為敵手，拼個魚死網破，不如握手言和，結成利益共同體，一起分享市場蛋糕，這就是競合。不同于并購，其重點讓被購企業不復存在或簡單的收購資產股份；也不同于結盟，僅僅是為了加強合作、促進發展。競合是一種替代與互補。競合并不會令其企業倒下，反倒通過競合后達成的共識，減少了競爭壓力，且通過優勢互補，資源互換，催生出企業更強的動力，以達到共贏共榮。
今天的商業運作是戰爭與和平的綜合體。在做蛋糕的時候，商場是合作；在分蛋糕的時候，商場是戰爭。戰爭與和平是同時發生的。說到底，當今時代就是一個“競合”時代。“競合”一詞，源自西方，是西方各國市場慣用的博弈游戲。在經歷經濟危機和金融海嘯重創的西方企業界，企業的經營家們越來越體驗到“競合”對企業生存的重要，他們深知“競合”的深刻含義：一切博弈，并不僅只是競爭，實際上競爭中融入了諸多合作，只有既敢于競爭，又善于合作的企業，才能在這個時代中勝出。任何企業，只想讓自己不斷強大，當務之急就是樹立“合作性競爭”的意識，愿意和善于通過合作參與競爭，以更快地促進自我發展。
腦子里整天想錢的人成不了企業家。心胸決定格局,眼界決定境界。尤其對于商家而言，更是如此，如果過于計較小利，而吝嗇對市場的付出，必然會因失去廠家的信任及市場表現的乏力而步履維艱、難有作為。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定了市場能否做大，企業能否做強。新的時代背景下，胡一夫老師呼喚廠商建立“共贏”理念，踐行實際；同時以企業家特有的境界和格局，共謀合作，共同發展，締造行業一個又一個神奇！
恐龍因為沒有天敵，已經習慣了其它動物見到自己便退避三舍，因此，當面臨危險的時候，它們的潛意識神經反應遲鈍，幾乎沒有危機防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓練了他們的機敏性，甚至是第六感，恐龍則因為沒有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當恐龍滅絕以后，一群動物失去了天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類，因為身體結構決定了他們處于生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。
但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態發生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習慣并開始懶惰地在陸地行走。經過數代的進化（退化），這些鳥類已經不再會飛翔，很多鳥類因為再次出現了天敵卻無力逃生或對抗而滅絕。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕，但是再也無法飛上藍天，那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔，就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領。生物界有一個共識，那就是沒有天敵的動物多半會滅絕，而敵人越強大，其進化速度則越快，適應能力也更強。
動物世界如此，我們人類世界又何嘗不是呢。比如，現在商業競爭也即將進入競合時代。與競爭時代相比，競合時代最大的特點是共贏。強強聯合相互取長補短，有效地進行資源整合并彌補自身的不足，同時通過規模優勢加強整體的競爭實力。所以，今天，著名企管專家胡一夫老師（預定競合策略培訓課程，請聯系13938256450索要課件）就圍繞競合策略的話題談一談。
美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經美國擁有一個世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅合眾國。從列克辛頓的第一聲槍響，美國就可以和擁有幾百年，上千年歷史的英、法等強國平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國，因為沒有了強大對手之后，慢慢開始變得虛弱，像一個孤獨的老人。在這里，企管專家胡一夫老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——
縱觀兩個品牌的車型，我們不難發現，奔馳的每一個車系，都能在寶馬的陣營里找到影子，但絕不會仿造雷同，它們在相互學習的過程中依然保持自己慣有的風格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標榜行政級的尊貴，凱迪拉克標榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛著豪華車的領地，抵御第三者的入侵。
寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場：在豪華車陣營里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動結成攻守同盟。這就意味著“兩夫當關，萬夫莫開”，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會遭遇“國共合作”的強烈反擊。而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價格戰的硝煙，因為它們都知道，堅守各自的競爭優勢尋求差異化的品牌策略，才會進入良性競爭環境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標客戶群高度重疊，卻沒有生產過任何一款同質化產品，“開寶馬，坐奔馳”這樣，一個強調駕馭樂趣，一個強調乘坐舒適的經典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。
形成攻守聯盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡，他們在進入中國等市場的時候計算過，競爭對手麥當勞和肯德基雖然實力強大，而且先入為主，已經站穩腳跟，但市場還是有些空隙和機會可以立足。于是進入中國市場，結果他們忽視了一個問題，肯德基和麥當勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯手對第三個強大的競爭對手進行打壓，導致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色！
在市場中這樣的情況更明顯，行業的競爭越激烈，發展越迅速。某個行業中如果沒有強大對手的競爭，這個行業也很難快速發展，一家獨大的行業甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業為例，當初“中國電信”獨霸市場，導致行業多年間沒有任何發展。那時候安裝一部電話要托人找關系，長途費沒商量，一分鐘就是7毛，月租費固定20，還經常有被莫名扣費的情況發生。
慢慢大眾對電信行業抱怨聲，質疑聲不斷增加，行業的信任危機開始產生。我國于是在2001年進行南北拆分，構成了中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國鐵通加中國衛星通訊的市場格局。慢慢他們的業務開始重疊，消費者選擇權增加，市場開始繁榮，行業開始發展——固話免月租，長途每分鐘最低至1角錢，手機由短信發展到彩信，2G發展到3G，4G已經開始醞釀……消費者受益，企業利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時實力也越發壯大。
“聯通”與“移動”是相互競爭與相互促進的，“中國電信”與“中國網通”也是如此。胡一夫老師認為——有競品，不是件壞事，牛奶的快速發展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業的發展，得益于康師傅和今麥郎的競爭，可樂的發展在于可口和百事的世紀之戰，快餐行業的麥當勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業高露潔和佳潔士的明爭暗戰，共同的特點就是通過兩個企業的競爭，市場的容量大增，行業進步，把其他競品甩在無影處。對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認識自己的優劣勢，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。
筆者比較佩服日本人向強者學習的精神。看過《亮劍》的朋友都會記得這樣一個片段：我軍一支騎兵連在突圍時遭遇大量日軍騎兵阻擊，連長帶領士兵反復沖殺，最后只剩下他一個人，而且斷了一條胳膊，他還是再次沖進日軍的陣中……如果是我們中國人，對待這種敵人的態度恐怕多會像我國的一句成語形容的那樣——千刀萬剮！而日本人不是，連長在日軍陣營中犧牲后，日軍向他的尸體行軍禮，以示尊重，這就是日本和族讓人敬畏之處。日本人很狂妄，但是他們瞧不起的是弱者，他們對強大的敵人是重視的，是心懷尊敬的，這樣的心態，讓他們能夠客觀地學習對手的優點，很快超越對手，這一點在中國是很難得的。二戰失敗以后，看著被原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟，日本人沒有把仇恨記在心里，而是客觀地接受這一切。他們派遣留學生到美國、英國去學習先進的思想與技術，把敵人當做老師，很快，這個學生就超過了老師，躋身世界經濟前三甲。
我們再看看其他行業的企業——麥當勞與肯德基、阿迪達斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯合利華......他們能夠這樣強大，其實很多時候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過程中把其他人遠遠甩在了后面，他們促進了行業繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因為，沒有了對手不僅是寂寞的，也是危險的。
比如，在白酒行業——隨著資本在中國白酒行業里的潛移默化地滲透，以及市場競爭的進一步加劇，中國的白酒行業必將進入一個全面而快速競合的階段，中國白酒的市場格局，也將從無序的競爭狀態過渡到有序的競爭階段。胡一夫老師認為，對白酒業來說目前最迫切的競爭的需要就是基于競爭基礎之上的“合謀”，即“競合”。
首先，從整個酒類產業和市場競爭層面來看，對白酒業構成競爭威脅的應該是目前正突飛猛進發展的葡萄酒、洋酒、啤酒、保健酒等其他品類以及各類酒的替代品，它們正如火如荼地分噬著白酒市場的占有份額。競合將是中國白酒企業國際化戰略的最優選擇，通過充分整合、利用有利于企業的資源，從而在博弈中占得先機。
其次，從白酒行業競爭來看，當前白酒行業內的終端競爭慘烈高過所有行業，毫無疑問是由于白酒品牌太多。各品牌、各企業為了求得生存只好不惜拼死一搏，從而造成了終端費用奇高，致使“漁翁得利”。試想如果市場上的品牌競合得只剩下為數不多的強勢巨頭時，還會產生這么高的惡性競爭費用嗎？
再次，從當前消費者的消費觀念來看，消費者對品牌的追逐意識越來越強，把更多的選擇權力轉向了名酒和知名品牌。那么在這種情況下，只有依靠競合獲取的資金和資源去著力塑造一些能夠被消費者記住和喜愛的品牌才能贏得消費者的追捧。通過競合，一批真正能被全國消費者記住并喜愛的品牌才會從白酒產業脫穎而出，白酒才能健康有序地發展。
總之，胡一夫老師表示，從某種意義上來說，競爭策略改變所導致的商業關系連動，使得以此為基礎構筑的商業格局更加復雜迷離。但是其背后的推動力卻始終未變，那就是“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。 |
您的位置：
