2001年，我第一次買入光輝國際的股票。當時，由于網絡泡沫破滅不久，光輝國際股票大幅下跌，但我對光輝國際這個品牌很感興趣——我認為它是個強大的品牌，所以對它進行了重大投資。
當了幾個月股東之后，我發現光輝國際的文化與我之前工作的投資銀行非常相似，我想幫助它實現轉變，于是就去找公司管理層，之后，他們對我進行測試并最終讓我做了公司的CFO。兩周后，我去上班的第一天，一個行業分析師打電話問我：“聽說你今天要去光輝國際上班了？”他說，“你知道他們要申請破產保護了嗎？”我回答他：“謝謝你告訴我這個消息。”然后，繼續開車去辦公室。
光輝國際并沒有申請破產保護，但是也差不多了。光輝國際當時已經成立32年，它全部業務都是為企業招聘高管并收取傭金，傭金通常是推薦成功高管首年薪水的三分之一。招聘是一項高度周期性的生意，經濟走弱公司就不再雇人，獵頭公司對此一點辦法也沒有。二戰后，獵頭行業的收入每5年就會降低20%左右。高管招聘市場也相對較小——這其實是一個作坊式小工業。在美國，高管招聘行業規模大概在30億到40億美元，基本上由5家公司瓜分。
我在2007年成為光輝國際CEO的時候，決心把公司帶上一條不同的戰略發展道路。我的想法是把業務拓展到招聘之外，在人才戰略的其他方面也為客戶提供幫助，同時減少對唯一收入來源招聘傭金的依賴。由于經濟大衰退，這項工作并不容易。但是，6年之后我們開始看到成果。
獵頭與急診室
我在光輝國際工作的時候，為光輝國際創造一個激動人心的新戰略異常艱難——我們主要考慮的是生存問題。接下來的幾年，我在領導公司轉型的管理團隊中工作。我們裁員將近50%，還錢給銀行并且減少債務。
但是，我仍然認為我們需要從更廣泛的角度來考慮公司業務。高管獵頭業務有點像急診室，客戶通常在遇到大問題的時候來找獵頭公司，就像人們只在緊急情況下去急診室一樣。我們業務來源經常是因為一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替換，或者是公司要建立新的業務部門。急診室對于沒有緊急情況的人沒有什么意義，獵頭公司也差不多。但在醫學界，大的業務都是圍繞著健康和預防展開，我想要用同樣的方式對光輝國際業務進行多樣化，讓我們能夠對客戶的所有人才需求提供幫助，這樣他們就不只是在危機中想到我們。
最近幾年，隨著人才流動性變強，人才管理越來越重要。新員工入職花費不低，人員流動對生產力和客戶服務都有重大影響。如果我們能夠幫助客戶管理他們的人才，讓本來可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，這對公司盈利影響巨大。
開發新戰略的時候，我們看到LinkedIn的成長以及它對招聘行業的啟發，它并非全新的東西，但LinkedIn是一件不可思議的工具，對招聘者來說它既是挑戰又是機遇。毋庸置疑，挑戰很明顯，一些公司會收回外包的招聘業務而讓人力資源部門在LinkedIn上搜尋候選人。但是，我們也看到了機遇。當我們做人才測評的時候，我們開始通過LinkedIn平臺推介其中的一些人才。LinkedIn和其他社交網絡給了我們額外渠道收集更豐富和個人化的數據，我們利用這些信息對專業人士進行職位和文化適配。
讓品牌更具彈性
拓展核心業務之外的能力，我們需要收購。2006年，我們買下領導力培訓公司Lominger。盡管受到經濟衰退的打擊，我們仍在收購。從2008年秋季開始的6個月內，我們的收入下降了50%。但是，我們收購了另外一家領導力培訓公司Lore International Institute。在危機最嚴重的時候，我們還買下了一家歐洲公司WhiteheadMann，這提高了我們在英國進行領導力咨詢和高管培訓的能力。這些交易進行得并不容易，當時我們正在裁員，制定停職計劃和讓員工接受減薪。這些舉措對我們的未來至關重要。
很多人包括公司內部都對這些措施表達了質疑，一些人認為沒有改變的必要。他們問道：“為什么要做這些？為什么要進行這些投資？”我的看法是，光輝國際這個品牌為我們進入相鄰領域提供了入口。商界人士都知道光輝國際，因為我們的業務，人們愿意接到我們的電話。他們知道，我們能夠改變他們的人生，接到我們的電話時他們會非常好奇。我們品牌認知度的一個反面效果是，過去40年我們都在致力于招聘，因此一些人不知道光輝國際現在的業務范圍。我們必須努力讓自己強大的品牌更具彈性。
其他人才管理公司也試圖讓業務多樣化，但是我們與最高層管理人員關系密切，光輝國際的成功一枝獨秀。我們的知識產權無可比擬，比歷史上任何人都更多了解領導者。我們知道什么能激勵高管，我們知道他們的長處，可能的缺點，以及職業發展方向。有時候，我們會覺得光輝國際對他們的了解，甚至比他們自己還多。
傳遞我們的戰略時面臨很多挑戰，但是我們確信這是正確的戰略。零敲碎打似的人才導向服務不再是最好的實踐，甚至已經不再可行。很明顯，人才爭奪戰已經改變，市場對管理者中20%的頂尖精英有很高的需求。如何能吸引到這些人？讓他們加入并且愿意留在公司？這些問題是每個CEO都要優先考慮的問題。光輝國際能夠提供多樣化的人才管理協助服務組合，這些服務在10年前絕大部分甚至都不存在。
勞動力市場在衰退中復蘇緩慢，我們的收購一直在繼續。從2012年9月開始，我們收購了PDINinth House，一家有1億美元收入和500多員工的領導力培訓公司，這讓我們能夠繼續拓展業務深度和擴大規模。我們還收購了另外一家咨詢公司Global Novations，它的業務主要是幫助公司打造文化上的靈活性，因為員工的全球業務技能正變得越來越有價值。
因此，光輝國際已經不僅是世界上主要的高管招聘公司，它正在迅速成為重要的領導力和人才管理組織，幫助公司連接它們的業務戰略和人才戰略，把人才作為真正的競爭優勢釋放出來。
與客戶結盟
我們的客戶對公司的轉型給予積極的反饋。2007年成為我們客戶的一家食品飲料跨國公司，之前只是讓光輝國際幫助他們尋找高管，每年為我們貢獻30萬美元的收入。我們與該公司的人力資源主管建立了很牢固的關系，他認同我們更廣泛的解決方案，該公司開始在更多業務上使用光輝國際的服務，其中包括全球范圍內的領導力和人才咨詢。現在這家公司每年為我們貢獻600萬美元的收入。一家制藥公司選擇我們作為他們人才培養的主要合作伙伴，它在我們公司的賬單也從70萬美元漲到了1000萬。一家地區銀行也讓我們為他們做整體的繼承培養計劃和公司高管的綜合培養規劃，并幫助他們做內部的360度評估，這家公司在我們這里的業務因此擴大了16倍。
2013財年第4季度，光輝國際超過40%的公司收入來自核心的招聘業務之外，有20%的新員工在去年加入了公司。我們已經積累一系列知識產權和人才管理方案，能夠讓客戶對人才采取一個綜合性的管理方式。我們把目標市場放在全球200億美元的機會上，而不是在美國30億或40億美元的招聘市場上廝殺。
以前，我們并不知道光輝國際的再造計劃能否成功——當時只是在考慮活下來，現在，我們感覺公司已經找到了一條既能讓收入增長，也能增強客戶關聯之路。（李劍丨編輯）
加里•伯尼森是光輝國際CEO。本文摘編自《哈佛商業評論》中文版2014年1月實戰復盤欄目。 |
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