作者：顏倫琴
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，就像一個金字塔。這種組織形式很穩(wěn)定，但是缺少活力。員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬變的用戶需求。
海爾所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”。員工在最上面，直接面對用戶需求；領(lǐng)導(dǎo)在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。通過近七年的探索，海爾集團(tuán)成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。
從1984年創(chuàng)立至今，海爾的員工人數(shù)從不到1000人，發(fā)展到現(xiàn)在的近6萬人。著名管理大師彼得·德魯克說：組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事。海爾所探索的“倒三角”自主經(jīng)營體組織結(jié)構(gòu)，就是讓每一個海爾員工通過為客戶創(chuàng)造價值而體現(xiàn)自身的價值。海爾的探索已經(jīng)獲得眾多國際商學(xué)院的關(guān)注，并得到高度的認(rèn)可。美國沃頓商學(xué)院是這樣評價海爾探索的讓員工自主經(jīng)營的管理模式，“這不是方法，是管理的顛覆”。
“倒三角”不穩(wěn)定，靜態(tài)的“倒三角”立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓“倒三角”持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。經(jīng)過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構(gòu)成了讓“倒三角”組織有效運轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
第一，顧客驅(qū)動機制
這一機制是“倒三角”組織的外驅(qū)力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。一級經(jīng)營體處于市場一線，對于是否開發(fā)某項產(chǎn)品或服務(wù)擁有決策權(quán)。他們可以倒逼二級經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機會。通過建立顧客驅(qū)動機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“與顧客零距離”。
第二，契約機制
這一機制是“倒三角”組織內(nèi)驅(qū)力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體既服務(wù)于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務(wù)。連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系。在契約關(guān)系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價值。”通過建立契約機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“內(nèi)部協(xié)同零距離”。
第三，“人單酬”機制
這一機制和契約機制有機地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內(nèi)驅(qū)力。在海爾，每個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，其存在的基礎(chǔ)是“單”，即目標(biāo)。每個節(jié)點都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。此機制包含兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是預(yù)酬，即事先算贏。第二個環(huán)節(jié)是“關(guān)閉差距”，即關(guān)閉現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。通過建立“人單酬”機制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“閉環(huán)優(yōu)化”。
第四，“官兵互選”機制
“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅(qū)動機制，這是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的另一個重要來源。在海爾，領(lǐng)導(dǎo)者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化，任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經(jīng)營體長。經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團(tuán)隊。如果經(jīng)營體沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)力讓體長“下課”。“去領(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。 |
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