作者：沈拓，關注作者微信公眾賬號：shentuo-2011，關注作者新浪微博：@沈拓2011
AT&T，作為一個曾經的電信業巨人，是全球電信業的縮影和象征，也是積極推進戰略轉型的標志型傳統企業。
1996年的AT&T，在競爭者沖擊下已呈疲態。當時被AT&T控制的長話市場份額僅剩52%，它的競爭對手除了MCI和Sprint之外，還有約三百家小長途電話公司，加上即將進入長途市場的市話公司和有線電視公司，形勢非常嚴峻。企業暮氣沉沉，管理效率低下，老牌企業的弊病盡顯。
為了扭轉公司頹勢，AT&T戰略轉型的重點放在了業務的全面重組，主要是通過收購兼并，力爭重塑一個全新的AT&T。
1998年1月，AT&T以113億美元購買了美國最大的本地接入服務商TCG公司，獲得25萬條企業級客戶的接入線路；
1998年6月，AT&T斥資483億美元收購了美國最大的有線傳輸企業TCI，使AT&T獲得了覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網和1100萬CATV家庭用戶，成為世界上第一個真正具有提供多媒體業務能力的通信企業；
2000年6月，AT&T斥資33億美元，收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動通信系統，這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個主要市場增加130萬名客戶。
類似的兼并收購還有很多，回顧這段歷史，可以看到，AT&T其實是相當具有戰略前瞻性的企業，它的很多做法，后來都成為全球主流電信運營商戰略轉型的標準路徑。
但是，戰略轉型，僅有戰略本身是沒有用的。尤其對于大量的收購兼并的轉型企業，考量的不僅僅是財務能力，更考量的是整合能力，也就是能不能通過有效整合實現1+1>2的能力。
AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景看好的資產，都是非常有希望的企業，都可以使AT&T成為某一業務領域的巨頭。
但是，AT&T的致命傷在于，一個公司被它收購后，它總是試圖用自己的僵硬落后文化，去代替被收購企業的創新活力文化，兩種不同的公司文化難以融合，甚至彼此沖突，帶來的各種各樣的折騰會使企業元氣大傷，根本無法達到1+1>2的戰略意圖。
AT&T收購的McCaw蜂窩電話公司是一家發展迅速的初創公司，具有初創公司那種活躍而進取的文化。McCaw員工對此非常自豪，他們一開始就反對使用AT&T無線公司的名稱，因為他們認為AT&T是一家等級森嚴的公司。但AT&T還是將公司名稱改為AT&T無線，這里已經開始潛藏了沖突的影子。
收購剛完成后，AT&T保留了當時McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代爾繼續任職。但不到不到兩年時間，AT&T無線換由約翰·澤格利斯出任公司CEO。矛盾由此出現，公司開始走向下滑。
澤格利斯畢業于哈佛法學院，此前一直任AT&T公司法律總顧問，在AT&T公司總部之外幾乎無任何商業經驗。更重要的是，澤格利斯毫無興趣把精力投入他所領導的這家公司。
上任后，澤格利斯和其他主要經理人員根本就沒有搬離AT&T總部新澤西，而是在那里遙控指揮AT&T無線公司，這對員工士氣是一個極大的打擊。
與此同時，并購后的企業政治開始出現，澤格利斯任人唯親，他疏遠甚至排擠懂行的原McCaw員工，還建立了多層官僚層級。在原McCaw公司，管理者的決定要經過激烈討論，員工們敢于否定高級經理的想法。相反，澤格利斯從不鼓勵討論。逐漸地，原來McCaw那種寬松進取的開放式文化被官僚主義所取代，員工間的溝通變得非常困難。
公司的開支更多地被用來支付經理的薪水、后勤人員的費用，用于在紐約和新澤西州的辦公樓和購買公司商務機。與此相反的是，用于維護和網絡質量、改善客戶服務的資金卻不斷減少。澤格利斯上任后，經理們開始大量離開。僅一年半時間，原McCaw的全部6名地區總裁都走了，到了AT&T無線公司的對手那里。在這樣的狀況下，公司業績不斷下滑。
2004年2月，AT&T無線被Cingular公司以410億美元兼并。AT&T無線的徹底消失，也給AT&T造成了難以挽回的損失和打擊。其后不久，AT&T年被西南貝爾收購。作為一家鼻祖級的電信企業，AT&T的命運引起全球電信業的巨大震動。
正如馬克吐溫所說，“歷史不會重復自己，但會重復自己的規律”。不能夠兼容異質文化，不能夠包容創新，曾經、正在、還將絆倒很多巨人。那些被絆倒的巨人，每個都認為自己會是個例外，但最終發現，自己只不過是絆倒在同一塊石頭上的一個新案例。
失敗并不必然是成功之母，而成功往往是失敗之母。
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