關于上市
王衛：我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平臺，通過這個平臺我可以實現我的價值和理想。
上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。
做企業應該踏踏實實的，真正想做好企業，不一定要上市，要做基業長青的企業，就要有遠大的愿景，要為未來進行大膽的投入、大量的投入。成為上市公司后，你的每一筆投入，都要向股民交代，說服他們這筆投入時有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。
同時，在國內快遞行業面臨著國際上四大快遞巨頭的競爭，一旦上市的話，就要信息披露，企業就要變得透明，這樣將不利于我們制定戰略性的計劃，作為一家正在快速成長的企業，更加有需要保護好自己的商業秘密。
所以，作為企業的老板，你一定要知道你為了什么而上市。否則，就會陷入佛語說的“背心關法，為法所困”，可以說，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。
關于行業
王衛：新《郵政法》的出臺其實很及時。從順豐的經營上看，建立一個全國性的網絡，投入的錢極其巨大，但從保障消費者的角度考慮，提高門檻很必要，而且我覺得，目前的門檻還算低了。
提高門檻之后，我不認為這會導致很多企業關門。從美國快遞的發展來看，在FedEx、UPS等快遞巨頭的統治下，美國還是有大量的小型快遞公司，這類快遞公司的定位大多都是“同城快遞”。所以說，在中國，我覺得未來不會有很多小型快遞公司會關門，快遞行業會進入一個細分市場的時期，市場劃分將越來越清楚，不是所有的快遞公司都一定要在全國鋪設網點的，找準定位最重要。可以說，快遞行業細分市場的時代已經來臨。
成為最值得信賴和尊敬的速運公司
王衛：17年來，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡就業群體對工作本身的認識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
管理要因人而變
王衛：新一代的年輕人進入公司，對公司的管理，尤其是基層管理來說是一個挑戰，但這同時也是一種機遇。隨著就業群體的改變，公司調整就業模式和管理思路的難度和緊迫性增加增強了，但值得慶幸的是，我們對此早有準備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。
一個好的企業，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現階段在做的工作，這樣做的目的，就是要讓員工明白獎罰是有依據的，并不由某個人的偏好來決定；然后在接下來的三年里，我希望能做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分；最終我們要達到的是以鼓勵為主來推動我們共同事業的發展，讓大家在這種良性機制下，自覺地規范自身的行為，并形成一個良性循環。這些工作，我們會堅持一步步地推行下去，并最終達到我們的目標。
同時，面對新一代的就業群體，我們除了積極地調整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環境。
我一直認為，投放大量的資源去完成行動方案里提到的這些改善工作雖然會帶來成本的增加，但卻是必須且百分之百值得的。因為，只有讓我們所倡導的和公司實際的作為相對稱，才能增強員工對公司的信賴感。從去年開始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學習體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線的工作環境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務支持。今年我們還會加大力度推進這個項目。同時，公司今年會投放3000多萬元的經費到地區，用于基層工作環境改善——為了加快改善速度，公司這次決定先給預算，然后再根據地區上報的情況制訂標準。此外，今年下半年我們會將工作重點放在軟環境改善上，對全網絡的工作氛圍和工作配套軟需求組織調查后，再調配相對應的資源。
如何真正地化戰略為行動，讓每一個管理者都能切實地將這些因人而變的管理辦法執行到位，始終跟上調整的步伐，是公司最大的挑戰。
讓溝通無障礙
王衛：非常坦白地說，我對現在的這種管理狀態也有不滿意的地方。比如說，當一些問題暴露反映出來，去跟蹤處理的時候，我們會發現其實很多問題并沒有那么復雜，只是在溝通的過程里把問題復雜化了。我們很多基層管理者是和公司一起成長起來的，對公司做出了不可或缺的貢獻，但為什么還會存在這些溝通上的問題呢？這是因為當就業群體發生改變，管理模式和思路也隨之進行了調整的時候，我們卻沒有對基層管理者進行相對應的指引，如溝通技巧的輔導等，導致出現一些基層管理上的問題。當然，其中也確實有一些是管理者的責任，我們對此會嚴肅處理。
為了讓溝通更順暢，公司設有公開的溝通渠道，在總部層面，審監委和工會均設有員工投訴熱線，有專人對相關投訴進行跟進。因為我們所從事的這個行業是對整個經濟起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什么話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導致問題升級，最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司決不能容忍的。換個角度想想，大家除了家人朋友之外，大部分時間和同事在一起，員工之間其實也像是家人，有什么問題不能慢慢講，有什么問題講不清楚呢？
為了不斷完善溝通機制，規范問題解決方式，公司這幾年一直在研發一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態都通過系統跟蹤反饋出來等。今年我們會繼續加強對管理人員的溝通技巧培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。那種隨意“罰、停崗”低層次的管理手段是要堅決杜絕的。
我一直相信，只要能夠認真看待員工提出的每一個問題，并真誠地為員工而改變，同時愿意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。當然，這需要我們大家的共同努力。
科學地完成價值觀落地
王衛：在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業群體以及我們所從事的這個行業。比如現在地區反映的一些關于基層管理者的管理風格問題，就暴露出我們有的基層管理者對公司價值觀并不是理解得很透徹，當然我們要先反思在這一塊公司是否有做到位，如果公司沒有給他們相關的價值觀培訓和宣講，或者對他們的價值觀表現沒有進行定期評估，價值觀里一些對品德的規定沒有細化到工作中相關的言行舉止，那我們用什么來要求他們的行為符合公司價值觀呢？價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓和評估做到位，那些達不到價值觀要求的管理者，理所應當地就應該離開現在的管理崗位。
讓最好的員工最快地成長
王衛：我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設置相對應的技能培訓，然后傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發揮到價值最大化。其實我們已經沉淀了很多東西，只是一直還沒有做成一個統一模板。有了這樣的工作模板，再進行信息系統自動化，就會變成一個為我們的管理人員提供管理、參考和分析的工具，甚至能夠在上面預警一些可能出現的問題，幫他們做好預防。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出臺。到時，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發展方向去選擇學習相對應的課程，并獲得相關的管理資格認證。當你達到了崗位發展所需要的業績之后，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。結合這三方面，并根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業是果，又有員工們成長了企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。 |
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