隨著4G網(wǎng)絡的逐步建成，大數(shù)據(jù)和云計算技術大規(guī)模進入商用，移動互聯(lián)已經(jīng)全方位改變傳統(tǒng)的經(jīng)濟形態(tài)、商業(yè)模式、生活方式和社會特征。在央視2013年度經(jīng)濟人物盛典上,善用移動互聯(lián)技術的新銳小米公司董事長雷軍和傳統(tǒng)制造企業(yè)格力電器董事長董明珠現(xiàn)場PK,董明珠說，如果小米5年后營業(yè)額超過格力,愿輸給雷軍10億。女強人董明珠的揶揄，看似傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)依舊魅力不減，其背后卻已讓人感覺到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的重重壓力。也許，海爾的移動互聯(lián)全方位改造，可以為傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來一定的借鑒作用。
一、創(chuàng)新移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式
移動互聯(lián)時代，用戶需求日益呈現(xiàn)出碎片化、個性化、體驗化的特點，“私人定制”的產(chǎn)品成為主流。用張瑞敏的話說，就是互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶由“固定靶”變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”，企業(yè)就必須突破原有的商業(yè)模式。為此，海爾在戰(zhàn)略指導思想上的重要創(chuàng)新點是要實現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務型轉變。由原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變?yōu)橐韵M者為中心的、個性化營銷、柔性化生產(chǎn)和精準化服務的C2B模式。
海爾的服務轉型，不是簡單的“去制造化”，從事虛擬經(jīng)濟；也不是狹義的向產(chǎn)前、產(chǎn)后等服務環(huán)節(jié)拓展，而是企業(yè)整體服務化的全面變革。在經(jīng)營模式上，海爾推行“人單合一”管理。人即員工，單即訂單。傳統(tǒng)的經(jīng)營機制是人單分離的，“內部管理與市場拓展兩張皮”，權力集中在領導。海爾徹底扭轉了這種經(jīng)營機制，把經(jīng)營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營。并采取“倒逼機制”讓研發(fā)、生產(chǎn)、供應、職能服務等后臺系統(tǒng)與用戶需求有效銜接，從而使企業(yè)全員面對用戶，黏住用戶。領導從原來的決策、分配、監(jiān)督轉變?yōu)橹饕蛞痪�員工提供支持和服務，將原來企業(yè)員工聽領導的，轉變?yōu)閱T工聽用戶的，企業(yè)和領導聽員工的。
在產(chǎn)銷模式上，海爾推行“零庫存下的即需即供”。長期以來，海爾與中國大多數(shù)制造企業(yè)一樣，實行的是生產(chǎn)-庫存-銷售的傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式，存在很大剛性。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼問題。向服務轉型以來，張瑞敏借助互聯(lián)網(wǎng)提出了“零庫存下的即需即供”，將海爾從大規(guī)模制造轉變?yōu)榇笠?guī)模定制。海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發(fā)”，銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單，然后再在內部下單，從“為產(chǎn)品找客戶”轉變?yōu)椤盀榭蛻粽耶a(chǎn)品”。“倒逼”產(chǎn)品設計、企劃、質量、生產(chǎn)、供應等后臺系統(tǒng)進行大規(guī)模調整，同時在研發(fā)、生產(chǎn)、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術，以提高響應速度。在營銷模式上，推行“零距離下的虛實網(wǎng)結合”。同時，海爾提出要“虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深”。所謂“虛網(wǎng)做實”就是在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是開展電子商務，更重要的是通過互聯(lián)網(wǎng)搭建與用戶零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉化為有價值的訂單，實現(xiàn)“以服務賣產(chǎn)品”。
在營銷模式上，海爾善于利用社交網(wǎng)絡和APP開辟新戰(zhàn)線。在海外，海爾在FACEBOOK上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，海爾通過FACEBOOK實現(xiàn)與用戶的互動，從而使法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星(微博)，連續(xù)兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前，海爾已經(jīng)建立了專門的網(wǎng)上設計體驗館，用戶可以根據(jù)海爾提供的模塊自行設計產(chǎn)品，并隨時下單。所謂“實網(wǎng)做深”，就是進一步完善營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網(wǎng)絡，實現(xiàn)與“虛網(wǎng)”的有效結合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨到門”的物流網(wǎng)和“服務到戶”的服務網(wǎng)。完善的營銷網(wǎng)絡已經(jīng)成為海爾重要競爭優(yōu)勢。
二、創(chuàng)新移動互聯(lián)時代的組織模式
移動互聯(lián)時代的經(jīng)營戰(zhàn)略調整必然帶來組織的變革。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式一般是金字塔結果，最上面是董事長，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者，這種結構反應緩慢，僵化死板。海爾將這種管理模式倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。張瑞敏說，這種結構實現(xiàn)兩個即時，員工內部協(xié)同即時；組織與外部用戶的溝通即時。
因此，海爾大范圍采用超事業(yè)部制——自主經(jīng)營體架構。海爾把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體，在城市，一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體，在農村，一個縣就是一個經(jīng)營體，原來的中間管理層級全取消掉，變成資源支持平臺。目前，海爾8萬多名員工自我組織成為2000多個自主經(jīng)營體，最大的自主經(jīng)營體數(shù)百人，最小的只有7個人。自主經(jīng)營體分為三級：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務的平臺經(jīng)營體，以及主要負責創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。
德魯克認為在信息化時代，企業(yè)就應該讓每個人都是自己的CEO。在經(jīng)營體模式下，管理者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化，任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經(jīng)營體長，進而組建團隊。海爾根據(jù)市場機會確定經(jīng)營體準入標準(即競爭力門檻)，再由有意愿的員工“搶單”進入。經(jīng)營體長的聘任，完全顛覆了傳統(tǒng)由領導指派的方式，由員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括三預(預算、預案、預酬)方案來公開競聘，由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經(jīng)營體長擁有用人權和分配權，還擁有企業(yè)的大資源平臺。經(jīng)營體長無固定任期，隨時接受經(jīng)營成果檢驗和“官兵互選”，2/3以上的成員就可以聯(lián)名淘汰經(jīng)營體長，重新競聘。經(jīng)營體的成員由人力部門與經(jīng)營體長共同設定崗位標準和定編，通過公開競聘“搶入”。競聘過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成目標所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平。經(jīng)營預案都是員工根據(jù)自己能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而不是員工與企業(yè)的博弈。對于未能競聘成功的員工，海爾給予多次機會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經(jīng)營體，則被淘汰。
海爾對經(jīng)營體的要求是標準化、制度化、量化。如何量化為客戶創(chuàng)造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。為此，海爾自主發(fā)明了三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。“戰(zhàn)略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值獲得的收入。核算指標從傳統(tǒng)的銷售收入、利潤等，逐步發(fā)展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標，目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標等。而且是預先算贏，在面對用戶同一目標下，實現(xiàn)統(tǒng)一承諾的預贏方案。“日清表”是借助IT系統(tǒng)形成每天工作預算和行動計劃，以保證目標的按時完成，目前已經(jīng)實現(xiàn)了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統(tǒng)自動通知員工。“人單酬表”是“果”，基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。體現(xiàn)了海爾提出的“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的理念。他們認為，“傳統(tǒng)的財務報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現(xiàn)了用戶、企業(yè)和員工的共贏。”
自主經(jīng)營體的實質是將市場和競爭的概念引入到了內部管理。企業(yè)劃小了，員工活躍了。為了活而不亂，海爾將經(jīng)營體分為三類。活躍在市場前線的兩千多個直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體。中間是平臺經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務。斷后的是戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的高層管理者，主要負責創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制。海爾要求各級各類經(jīng)營體必須面對同一目標，實現(xiàn)縱橫連線。其中，“倒逼機制”是三級經(jīng)營體之間能夠有效連線的關鍵。自主經(jīng)營體已經(jīng)不存在傳統(tǒng)的向領導匯報的概念。對于一級經(jīng)營體，通過一個公開的信息平臺提出自己的需求，二、三級經(jīng)營體均會根據(jù)平臺機制給予解決，如果解決不了，則是平臺和機制出了問題，需要二級、甚至是三級來關閉差距。“關差”的過程就是二級，甚至是三級經(jīng)營體的“單”。通過這樣的“倒逼”和縱橫連線，將海爾傳統(tǒng)的金字塔式組織結構轉變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本單元的倒三角網(wǎng)絡型組織，使企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和員工都面向用戶，為創(chuàng)造和滿足用戶需求而創(chuàng)造性的工作。
三、創(chuàng)新移動互聯(lián)的對外合作模式
互聯(lián)網(wǎng)時代是大規(guī)模協(xié)作的時代，企業(yè)要成為一個開放的系統(tǒng)，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作的大平臺。
海爾在合作模式的重要創(chuàng)新點是堅持從“分工”轉向“合工”，從“零和”轉向“共贏”，在“地球村”里構筑起市場拉動的“價值創(chuàng)造網(wǎng)”。為此，提出了“資源換資源”的新理念，基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創(chuàng)共享，合作共贏。
在市場資源方面，新西蘭斐雪派克公司和美國通用電氣公司利用海爾在中國的市場網(wǎng)絡和資源拓展中國市場；海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網(wǎng)絡拓展當?shù)厥袌觯瑢崿F(xiàn)了優(yōu)勢市場資源的互換共贏。在供應合作方面，海爾邀請有實力的供應商參與產(chǎn)品的前端設計與開發(fā)，使其由傳統(tǒng)的零部件供應上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴。在國內，海爾還與分銷商在需求預測、挖掘用戶需求信息、個性化定制、售后服務等方面進行了全面的深度合作。
在智力資源和研發(fā)方面，海爾提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。倡導自主經(jīng)營體根據(jù)需要主動尋找外部專家，以彌補自身團隊的不足，從而高質量完成工作目標。比如最近推出的3D冰箱，就是海爾研究團隊整合全球研發(fā)資源快速突破的，它的用戶研究來自德國和法國的團隊，節(jié)能設計團隊來自海爾，保溫系統(tǒng)來自德國陶氏，光源照明來自韓國三星，制冷系統(tǒng)則來自巴西。
同時，海爾正在和電商企業(yè)深度融合。很多傳統(tǒng)企業(yè)固步自封，自建網(wǎng)絡銷售、社交平臺。而實際上，目前很多傳統(tǒng)企業(yè)似乎很難找到一條有效的交互實現(xiàn)方式。比如，它們要是自建電商官網(wǎng)，很難獲得海量用戶，而入駐國美等銷售平臺，用戶卻又是平臺商的，此外，企業(yè)還不能缺席包括微博、微信、QQ空間等社交平臺。2012年9月，海爾首次嘗試與淘寶聚劃算合作，以團購的方式銷售三款定制彩電，4個小時內5000臺彩電全部售罄。此后，海爾進駐天貓的預售平臺，在3月份推出了15款定制產(chǎn)品，最終售出16000多臺。2013年雙11之前，海爾在天貓平臺上策劃了一場名為“3721”的定制活動，最終賣出了1.75億元的家電產(chǎn)品，名列第二。2013年12月，阿里巴巴集團向海爾集團投資28億港元，使得海爾在電商時代的身份，一下子從眾多上游老牌家電供應商當中的一個，變成了這個移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)中難以被替代的深度參與者。
正如張瑞敏最喜歡的一句話，“執(zhí)一不失，能君萬物”，移動互聯(lián)時代，變革就是企業(yè)唯一的執(zhí)念，只有不斷創(chuàng)新，才能基業(yè)長青。創(chuàng)新成就了今天的海爾，同樣，也只有創(chuàng)新，才能看到明天的海爾。在移動互聯(lián)時代，傳統(tǒng)企業(yè)的出路只有一個：創(chuàng)新。
作者：楊香豹
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