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“我希望你們打倒我，但是你必須先強(qiáng)過我，你強(qiáng)不過我，對不起，你就必須老老實(shí)實(shí)跟我學(xué)習(xí)。”
2002年4月，在中國一汽集團(tuán)與日本豐田汽車結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的前夕，豐田汽車專門派出公司生產(chǎn)調(diào)查部的專家朝倉正司前往正醞釀著未來生產(chǎn)豐田汽車的一汽轎車公司，任務(wù)是指導(dǎo)一汽轎車的生產(chǎn)管理，也就是傳授世界著名的能夠?yàn)槠髽I(yè)賺錢的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。
朝倉正司在一汽轎車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場巡視一周后來到會(huì)議室，陪同參觀的中國同行例行公事地希望他提些寶貴的意見，這位豐田生產(chǎn)方式專家突然臉一掉道：“我知道你們每個(gè)人心里都想說什么”，轉(zhuǎn)身他在黑板上寫了一句話：打倒日本鬼子。臉上沒有一絲笑容的朝倉說：“我希望你們打倒我，但是你必須先強(qiáng)過我，你強(qiáng)不過我，對不起，你就必須老老實(shí)實(shí)跟我學(xué)習(xí)。”
聞聽朝倉正司如此狂妄之語，在座的一汽轎車的諸多二級經(jīng)理一時(shí)深感憤怒，有人甚至冒出動(dòng)手揍他的念頭。但是，很快理智戰(zhàn)勝感情，一名當(dāng)事者事后說：“我們后來一想，他說的話，一點(diǎn)毛病沒有。你想打倒他，你手無寸鐵，怎么打倒？”算起來，這是一汽歷史上第三次開始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。
1978年剛剛改革開放，一汽廠長劉守華就已經(jīng)帶隊(duì)去日本豐田公司學(xué)習(xí)TPS，回廠后組織二級干部學(xué)習(xí)，然后又請TPS的創(chuàng)始人大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線上搞試點(diǎn)，建TPS樣板線。一時(shí)全廠掀起了學(xué)習(xí)TPS的熱潮，但是不久銷聲匿跡。
1990年代，一汽變速箱廠引進(jìn)日野LF06S型6檔同步變速箱，同時(shí)也再次引進(jìn)TPS，結(jié)果在沒有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛。當(dāng)時(shí)的廠長耿昭杰提出“把推行精益生產(chǎn)方式作為一汽繼換型改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后的第三件大事來抓”。
接下來就是2002年，一汽甚至成立了竺延風(fēng)總經(jīng)理掛帥的豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。要想生產(chǎn)豐田汽車必須改善紅旗轎車的生產(chǎn)管理。當(dāng)年9月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干花一個(gè)多月的時(shí)間去日本繼續(xù)學(xué)習(xí)TPS.
看起來學(xué)習(xí)獲得了相應(yīng)的成效，一汽轎車最終利用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達(dá)6型轎車，它也由此成為一汽學(xué)習(xí)TPS的典型。但是內(nèi)部人士表示：“我們學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，還只是一個(gè)皮毛，三年入門也并沒有那么容易。”
2003年4月7日下午，朝倉正司又來到一汽，這次到的是生產(chǎn)卡車的解放公司，他在總裝廠、車身廠的現(xiàn)場管理當(dāng)場提出了26個(gè)問題。事后，解放公司工業(yè)工程室副主任白寶倫說：“為什么人家能夠發(fā)現(xiàn)問題，而我們卻習(xí)以為常？TPS我們正處于學(xué)習(xí)階段，如果只簡單的理解或模仿，不對現(xiàn)場進(jìn)行深入的分析和研究，并認(rèn)真加以改善，那么日本專家來一次提一堆重復(fù)的問題，學(xué)習(xí)TPS只能是刮表面風(fēng)。”
TPS本質(zhì)
一個(gè)生產(chǎn)方式，在一個(gè)被稱為“共和國長子”的公司里，在短短的20多年內(nèi)被學(xué)了三次，令人頓生感慨。“我們真正要學(xué)就要學(xué)到精髓。你不能光學(xué)先出車后跳馬，回頭人家炮就把你吃了。”白寶倫這樣解釋學(xué)習(xí)TPS不能持久或者總是不能成功的原因。
豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個(gè)工人再干一臺(tái)機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.
TPS是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間從而提升企業(yè)競爭力的生產(chǎn)方式。天津大學(xué)管理學(xué)院院長齊二石教授說：“很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實(shí)際上都不能準(zhǔn)確總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，或者說沒有說透。”
一般認(rèn)為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它不采取預(yù)測性或計(jì)劃性的生產(chǎn)，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產(chǎn)品樣式、數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r(shí)間之前組織原料進(jìn)行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險(xiǎn)。
另一支柱為“人字邊的自動(dòng)化（Jidoka）”。與傳統(tǒng)追求“高速度、大產(chǎn)量、多用機(jī)”的自動(dòng)化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動(dòng)機(jī)器，以使不僅大批量而且小批量的產(chǎn)品都能夠快速合格地被制造出來。
圍繞著這兩大支柱的是TPS已經(jīng)總結(jié)出的一系列獨(dú)特的改善技法，比如“看板化生產(chǎn)”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”和“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”等等。其實(shí)這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念，以把看得見的浪費(fèi)最大程度地消滅，同時(shí)把看不見的浪費(fèi)也最大程度地消滅。
但是在實(shí)際的運(yùn)用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個(gè)方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的降低成本的系統(tǒng)過程。TPS的推廣從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。白寶倫說：“成本管理不能再僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到原材料、協(xié)作件的供應(yīng)商、延伸到產(chǎn)品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處置。”
齊二石教授認(rèn)為這還不是TPS的全部。只有一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化，一個(gè)由資本結(jié)成的與協(xié)作企業(yè)的利益共同體，才能夠使公司全員有動(dòng)力不斷改善生產(chǎn)，也才能使配套部件適時(shí)提供以保證生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。
基礎(chǔ)缺損
對于基礎(chǔ)管理落后的中國企業(yè)來說，試圖一下子運(yùn)用TPS無異于癡人說夢。白寶倫說：“供應(yīng)鏈這一塊現(xiàn)在還不是我們的目標(biāo)，還達(dá)不到。現(xiàn)在解決企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)，未來才能整合供應(yīng)鏈，使整個(gè)體系均衡生產(chǎn)。”
事實(shí)上要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)也并非易事。中國的汽車制造業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比，存在幾十年的落差，與豐田相比，落差更大，管理本質(zhì)仍停留在簡單的數(shù)量式管理，并沒有去研究具體占有多大的資源，以多大的成本來保證這個(gè)數(shù)量。
推行TPS需要較好的管理基礎(chǔ)，改善是TPS的基礎(chǔ)與條件。推行TPS，首先要從持續(xù)改善入手。天津豐田技術(shù)中心在天津一汽豐田推行TPS，就是先從改善人手，而不是馬上推行JIT.因?yàn)楦纳剖秦灤┯赥PS的產(chǎn)生、成長和成熟的整個(gè)過程。JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)做保證。如快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期量標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。
豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝說過：“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的原理與方法。二戰(zhàn)以后，美國人幫助日本人干了兩件事，一件是政治體制改革，一件是推廣工業(yè)工程。“中國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手。”齊二石認(rèn)為，“在管理領(lǐng)域想通過后發(fā)優(yōu)勢，在落后的層次上使用超前的管理理念和技術(shù)，跨越某些基礎(chǔ)階段，直接達(dá)到世界水平是不現(xiàn)實(shí)的。”
在一汽，已經(jīng)有工業(yè)工程部門的人在為裝配線上工人的工作拍攝錄像，以分解是否有多余的浪費(fèi)的動(dòng)作。但是有內(nèi)部人士認(rèn)為，他們現(xiàn)在的管理還沒有到這個(gè)份上，前期的基礎(chǔ)太差，管理太粗放了，必須補(bǔ)基礎(chǔ)管理。“我們與豐田的差距是20年。我們連走都不會(huì)，你想跑，這事情很難。”
2001年6月，北汽福田從日本請來了曾任獲得豐田質(zhì)量管理獎(jiǎng)的JECO公司總經(jīng)理河手逸郎，以向福田全體員工講授豐田汽車的經(jīng)營及生產(chǎn)方式，通過理論授課和實(shí)踐指導(dǎo)來全面推進(jìn)TPS.據(jù)稱企業(yè)已經(jīng)獲得了相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。這方面，一汽轎車公司總經(jīng)理張磊顯得比較謙虛，他提出“學(xué)習(xí)TPS要三年才能入門”。
嚴(yán)格地說，在入門前進(jìn)行的管理只能是那些最基礎(chǔ)的管理，正如一汽轎車的一位管理人員所說：“如果我們不學(xué)TPS的話，這些工作我們就不做了嗎？”
民族性格
1978年，大野耐一編著的《豐田生產(chǎn)方式》一書上市，1990年，美國人將其進(jìn)一步總結(jié)成精益生產(chǎn)理念。美國通用汽車從在加州與豐田的合資廠那里學(xué)到了TPS；福特汽車從豐田在美國的企業(yè)里挖人，做成了TPS的福特版；克萊斯勒學(xué)習(xí)福特；全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商德爾福也實(shí)施了TPS.結(jié)果是驚人的，豐田汽車的TPS專家林南八說，他曾考察過德爾福在波蘭的工廠，那里沒有接受過豐田的指導(dǎo)，但卻將TPS實(shí)施得非常徹底，其水平之高令人吃驚——現(xiàn)場管理人員能回答任何刁鉆的問題。
盡管如此，豐田汽車還是從美國人的鼻子底下一步步蠶食對方的汽車市場。一汽豐田銷售公司總經(jīng)理董海洋認(rèn)為，就是這些跨國巨頭在TPS上還是遜豐田一籌。美國人走的是個(gè)大規(guī)模按照工業(yè)工程體系來設(shè)計(jì)整體模式的這條路。日本人是確立目標(biāo)不斷改進(jìn)。美國人好講理論，日本人講實(shí)務(wù)，而TPS最根本的是要靠現(xiàn)場的細(xì)微的改善。他對《環(huán)球企業(yè)家》說：“你可以閱讀偉人的著作，但是你不能因此成為偉人。”
汽車分析師張?jiān)ヒ舱J(rèn)為，全世界都在搬豐田的精益生產(chǎn)方式，但是真正搬成功的極少。“我的那套管理方式在我的體系中孕育發(fā)展起來的，可能更適合我們自己。我已經(jīng)有一套功夫了，可能不如你，但是要從頭學(xué)你那套，走火入魔了怎么辦？我們中國人是什么也沒有，可以去學(xué)。”
天津豐田技術(shù)中心是幫助豐田在華投資企業(yè)貫徹TPS的專門部門。根據(jù)他們的介紹，在天津一汽豐田，每一個(gè)洗手間里都貼有一張字條，標(biāo)明節(jié)約一度電，多少多少錢，節(jié)約一點(diǎn)水，多少多少錢。甚至他們的會(huì)議室上面都貼有一張紙，把一周每天每個(gè)時(shí)段哪個(gè)部門開會(huì)都寫得清楚。你開會(huì)的時(shí)段到了，那對不起，不能開了，必須換人，因?yàn)闀?huì)議是有成本的。這事實(shí)上是要求每一名員工都要貫徹TPS.“如果一個(gè)公司只是幾個(gè)老總在考慮降低成本與一個(gè)公司幾千人都在考慮降低成本，哪個(gè)有效？”
但是比較起來，中國人比西方人更難接受TPS.張?jiān)フf：“豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)變得很簡單了，被分解成一個(gè)個(gè)傻瓜程序，你按我的做就沒有問題，但是你就是不做。你用完一個(gè)東西，每一次你都規(guī)規(guī)矩矩放回去不行嗎？在日本，我是領(lǐng)導(dǎo)，說句話，哪怕是錯(cuò)的，你也會(huì)服從，咱們這兒不行。”
曾經(jīng)3次陪同豐田汽車在中國投資企業(yè)的經(jīng)理人到日本去研究TPS的齊二石教授認(rèn)為，中國企業(yè)中的凝聚力和責(zé)任心的缺乏也是TPS難以推行的重要原因。豐田公司沒有一個(gè)質(zhì)檢員，但是每一個(gè)人都是質(zhì)檢員，他們是自檢和互檢。中國的企業(yè)文化和生活背景不要說自檢，互檢都不行，它容易造成員工之間的矛盾和隔閡。“本來和他就有矛盾，你讓他來檢查我的，越檢查矛盾越大，我就故意給你找茬。”
在日本過馬路，你要想不走斑馬線過馬路，想都不要想。日本街道上的車不會(huì)跟你一慢二看三通過。車很多，但是很少出事，每一個(gè)人都在按信號、按斑馬線在走，而且做得非常好。即使是小胡同，也會(huì)有紅綠燈，大家按規(guī)矩走，很少出問題。然而在中國卻不行。
講述這個(gè)經(jīng)歷的白寶倫說：“應(yīng)該學(xué)習(xí)他們現(xiàn)地現(xiàn)物、一絲不茍的敬業(yè)精神；學(xué)習(xí)他們不找借口，把握現(xiàn)狀的務(wù)實(shí)精神。”
農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的思想
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》中寫到：我們一貫的觀念是如果沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存，思想上總覺得放心不下。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？很久以來，我們的先輩種植稻米，以次為主要食物來源，而且儲(chǔ)存起來，以防止自然災(zāi)害的發(fā)生。現(xiàn)代企業(yè)不是也被同樣的思想所困擾嗎？企業(yè)里不儲(chǔ)備點(diǎn)原料、半成品和成品，企業(yè)家的心里就感到惶恐不安，總覺得在這個(gè)激烈競爭的社會(huì)中難于生存下去。我個(gè)人強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，脫離農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)，去學(xué)習(xí)游獵民族的習(xí)性。
談到這個(gè)方面，也許有些人感到吃驚，中國已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)社會(huì)甚至有些地區(qū)已跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)層面，再談農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)思想的影響是否太不可思義。根據(jù)本人多年的咨詢經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)中國的大部分地區(qū)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)仍然是很落后的，尤其是員工的思想理念仍然是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的思想，具體表現(xiàn)為心態(tài)封閉、做事粗放、看問題基于個(gè)人角度而不是組織層面。在日常工作中喜歡積壓材料，被動(dòng)的工作心態(tài)也正是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)思想的表現(xiàn)。
目前中國企業(yè)的一些不合理現(xiàn)象很大程度上歸因于這個(gè)方面。中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)突破面臨很多困難和瓶徑，本人認(rèn)為在這些困難中員工思想理念的轉(zhuǎn)變是首當(dāng)其沖的，毫不夸張地說如何將員工的“農(nóng)業(yè)思想”轉(zhuǎn)變成“工業(yè)思想”，或者說如何將“農(nóng)民”快速轉(zhuǎn)變成“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人”是決定企業(yè)能否快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。
