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作者：馮侖

我們在2015年工作安排的時候，有三個重大變化不能不察，不能不直面：一個是外部環境，一個是行業，還有一個是我們自身。
 
最大的挑戰來自資本市場
 
當前的大背景是整個宏觀經濟和中國發展的轉型，這個過程中區域和行業下行壓力非常大，難以規避。而資本市場，包括匯率變動、金融改革等都是我們做決策時必須考慮的因素。其中對我們最大的挑戰，是資本市場的成熟、發育，注冊制將對上市公司的估值帶來巨大影響。 整個資本市場只對六個產業或行業高估值，分別是五大新興行業——互聯網、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，加上傳統的軍工，而對房地產和其他傳統行業估值恰當或者偏低。
 
有人才優勢的城市才有行業未來
 
在中國這一輪創新驅動的增長當中，大部分二線城市是沒有競爭力的。在以前靠賣地、高負債和粗放式的城市發展階段，二線、一線城市都可以有機會。現在改為集約方式，改為以創新驅動和改革驅動模式，這對今后十年影響非常大。
 
創新靠機制、靠人才，而人才最多在北京、在深圳。現在成功的互聯網公司60%在北京，30%在深圳，剩下10%在杭州和上海，其他城市一個也沒有，這就是下一輪的基本趨勢。有煤的山西不行，有礦的鄂爾多斯不行，有人才的才行。
 
比如做電影公司。中國電影市場馬上成為全球最大的市場，單一票房記錄在中國，《速度與激情》全球賣得最好的市場是在中國，一部電影賣20億。中國電影人才肯定不在外地，在北京。
 
下一輪發展格局，看人才優勢和體制優勢。這些優勢在中國6個城市：北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都。 東北最悲慘，每年流出200萬人，斷崖式下沉。
 
公司也有更年期，需要結構轉化
 
公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我們成長至今已是一個老民營企業。現在吹捧小鮮肉，巴結年輕人，是社會的進步。我們也曾年輕過。潘石屹辦公司的時候25歲，現在51歲，當年與他一起創業的團隊最小的23歲，現在也將近50歲了。我們當時的團隊全都奔60，個別比我年齡還大。那時候我們能夠做出相對比較好的業績，確實也是要靠年輕，現在公司老化了是事實。
 
坦率地說，當人員老化，成為老民營企業時候，公司自身生命周期也到了一個階段。公司也有更年期，公司更年期的時候需要結構轉化。 我們當年20多歲時什么都不想，現在想太多，瞻前顧后左右平衡，失去勇氣，當然業績不行。20年后直面內部復雜關系，也使戰略無法快速執行，這些都是我們自身的原因，是我們必須要面對和改變的，也是我們今天做出下一輪正確決策的前提。
 
轉型要做好四件事
 
我們企業創辦25年了，行業比較窄，做事謹慎，滿足于負債率低、穩健、不進取，指望上市公司創造利潤。這個心態是小媳婦心態，小腳走路，小步慢走。現在我們要由舊變新，由小變大，瞄準未來十年的競爭格局，只有這樣我們才能夠在未來十年保持持續增長，滿足股東的期待。
 
為了達成這個目標，必須要做以下幾件重要的事情：
 
第一件事，收縮戰線，突出重點，裁減耗費資源但效益不大的事情。 我們要聚焦在今后十年快速增長的區域，而遠離那些相對來說沒有競爭力的二三線城市。
 
如果不在快速成長地區，我們做的任何投資，搭不了順風車，整合不了資源。在黑龍江做事情，組織資源非常困難，銀行、同行都不去，配合的人很少。在北京杭州上海做事，資源整理力度會加大，很便利。
 
所以戰略重點的區域要集中。首先是聚焦京津冀，京津冀一體化，又在首都，我們把房地產開發業收縮、加強、聚焦，在京津冀重點把已有的大區塊天津、香河、懷柔，做深做透。同時，我們杭州、上海也都有項目。
 
我們要專注在這些有大的增長且我們又熟悉的市場。我們知道深圳未來也很好，可是我們從來沒去過，就不能貿然跑過去。
 
第二件事，做好房地產行業的微轉型和小轉型。
 
在傳統房地產行業，我們第一要做好微轉型，加大附加值。我們的做法是增加現代科技的應用。大家知道，智能家居、人工智能、生物醫藥、健康，新的科技非常多。我們一定要做出標志性的東西，在行業中具有獨特的領先技能，得有這個信心、勇氣和眼光。
 
如果在下一輪房地產發展中，我們區域集中了，但產品不能體現瞄準未來的水準，還是在做上個時代的事情。就像我們最近看到的，很著名的一家公司做豪宅，進去以后，大家唯一的評價就是“這是過去的產品”，羅馬柱、大型水晶燈、園林，這些都是上一代的產品，上一代的豪宅是這樣的——炫富。因為那一代剛剛富起來，豪宅就是炫富。
 
今后十年是客戶體驗的實惠。以前做面子，今后十年做里子。做里子的時候，就是要做好科技、環保、服務。從這個角度來說，我們會堅持綠色戰略，增加高科技、服務業的創新發展，提升附加值。
 
我們更重要的還是要加大商業模式的改進，做好房地產的小轉型。小轉型面臨的最大挑戰，就是股東對于業績下滑能否忍受。凡是做小轉型的，階段性業績都有所下滑。
 
我研究了很多世界范圍內房地產公司小轉型的故事，新鴻基是離我們比較近的。新鴻基在十五年的小轉型中，中間在第八、第九年的時候就拉過一次抽屜，原因就是業績下滑。因為新鴻基是靠開發銷售來支持轉型，但是開發銷售帶來的現金流量必須是在經濟周期上去的時候。如果經濟周期變了，住宅銷售慢了，現金量不夠，就支持不了出租物業的建設和持有，于是就往回拉抽屜歇三年。到第十三年的時候，又下決心再轉型。這是沒有辦法的。就像我們一樣，我們要做小轉型，住宅的銷售就會往下降，這就要看股東能不能接受這件事情。股東如果堅決不接受，就像汽車拐彎，一邊拐彎一邊車速不減，那就翻車了。
 
再講一個例子，聯想當時做基金業務只有1億人民幣，做了九年堅持不懈，做到了500億。我們做基金，起步就不只1億，但我們在股東、董事會層面上不斷拉抽屜，結果耽誤了時間，到現在做了不到20億，慚愧。
 
所以一定要堅定。這是戰略的事情，指望明天出結果是不可能的，戰略決策五年以上初見成績，十年大見成績，這都是戰略的東西。馬云十五年前說讓天下沒有難做的生意，是戰略的事情，當時如果一大堆大股東，他早就失敗了。
 
我們現在也有商業模式的轉化。商業模式轉化就面臨階段性業績下滑。我們可以類比，楊元慶當時的聯想集團由制造業聯想轉為服務業聯想，業績下滑，下滑以后股東上市公司不同意，于是拉抽屜回去做制造業聯想，收購IBM的PC，把規模繼續擴大。我們也有一個選擇，我們也可以拉抽屜，回去繼續做住宅。還有一個就是堅決地轉，轉過去，忍受階段性業績下滑，像新鴻基。任何一個模式，都需要做決斷。
 
另外，在上市公司轉，還是不在上市公司轉，也是一個問題。美國有過一個結論，美國當年所有的大型上市開發公司轉型時候都做了一件事情——退市，鐵獅門還有加州一個公司都是。這也需要做決斷，不決斷就沒有辦法。新鴻基是在上市公司里面轉，結果拉抽屜，鐵獅門是退市了，在非上市公司轉。
 
還有一個是行業資本市場給不給你機會轉，也是我們要研究的。
 
大轉型看著很好，但是危險很大。如果過不去呢?
 
總之，我們必須經歷一個在專業領域和重要節點的判斷與決策。首鼠兩端、猶猶豫豫，這也要那也要，怎么過得去?要做住宅，是微轉型，咱就好好做住宅，別的不做。要轉型，那就小轉型，商用物業已經有了，三個萬通中心，我們就堅決再做五個，也算過去了，也能活得很好。
 
這就是轉型要做的決斷。所以我說要堅持發展，一定要堅持運用科技、新技術來提升產品競爭力，同時要在商業模式上探討新的發展模式。同時在已有前人經驗的基礎上，做出果斷決策。
 
第三件事，對于存量資產，要創造性工作，去解決問題。
 
所謂存量資產，比如我們所在的大樓(阜成門萬通新世界廣場)。
 
這個資產今天回頭看，由于建筑格局、政府要求、所在周邊環境都發生變化，已經落后了。但是對于我們來說，這是存量資產，是新的機會。
 
存量資產是什么概念?現在它的面積是3萬平方米，這個樓的樓板價是10萬/平方米，如果我們把這個樓拆了重建呢，這叫創造性工作。這件事非常困難，我們已經研究一年多了。之前政府提出來讓我們搬走，搬去廊坊，說我們小商品市場低檔，原來我們的租金一年7000萬，現在成了0了。這也給了我們創造性工作的動力。
 
第四件事，要加快國際化。
 
我們要借助中國中心，建設在國際上的影響力，然后圍繞紐約重要區域，發展我們新的增長業務。這樣做是因為現在國際化一方面是政府倡導和積極推進的國家戰略，中國去年已經成為全球最大的資本輸出國，常駐國外的工作人員有700萬人，上學的有300萬人，加在一起常駐海外的中國人就有1000萬，加上每年出境人超過兩億人次，所以我們應該圍繞客戶需要，加強國際方面的業務擴展。
 
最后一方面，我們也要積極探索能夠協同和推動我們發展的其他領域，也可能引入新的行業。
 
新興行業無非是五大行業，互聯網、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，另外還有軍工，算是傳統行業但最近也有優勢。我們會研究新興行業，嘗試進入其他行業，但不會很多，不會同時進入很多其他行業，會選擇一到兩個其他行業進入，為企業發展創造一個新的格局，是我們工作的一個重點目標。
 
未來幾年，我仍然非常有信心，能夠完成轉型，完成以后到了60歲我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成轉型，讓公司變得更年輕，讓公司有一個更好的發展前景。