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    在與人交談的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到“我那幾個(gè)兵笨得像豬，離開我什么都做不了”“我一天不在，部門里就亂得一團(tuán)糟”之類的抱怨。我不禁要反問一下，是下屬無能還是領(lǐng)導(dǎo)失職？

    眾所周知，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是教練式的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是發(fā)發(fā)施令就萬事大吉了，而是先要把人用對，再就是在用人的過程中把人培養(yǎng)好，把團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)好。只有當(dāng)下屬都強(qiáng)大到完全能夠獨(dú)當(dāng)一面了，領(lǐng)導(dǎo)者才有充足的精力擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的教練。

    “君功見于選吏，吏功見于治民�！�，作為企業(yè)管理者，最首要的任務(wù)就是選拔“會(huì)治民”、“能治民”的下屬�，F(xiàn)實(shí)情況是什么樣的呢？是領(lǐng)導(dǎo)者自以為是，用人隨意性大，缺乏科學(xué)的評價(jià)人才的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，甚至搞裙帶關(guān)系，致使真正的人才被邊緣化，而一幫庸才被提拔。彼德原理告訴我們，在組織層級(jí)里，員工個(gè)人專業(yè)能力、思路、眼光，決定了他只能勝任某一個(gè)職位，不合理的晉升機(jī)制有可能使晉升者業(yè)務(wù)荒廢，而且在新職位上工作也無起色。這也難怪領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)出如此多的抱怨了。

    中國自古以來就有“學(xué)而優(yōu)則仕”、“干而優(yōu)則升”的官本位思想，時(shí)至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之勢。對于領(lǐng)導(dǎo)者來講，他們喜歡把提拔人作為激勵(lì)和留住員工的手段；對于一般員工來講，追官逐利成為他們效力公司的動(dòng)機(jī)。雙方都有需求，市場也就因此產(chǎn)生了。

    這種行為無疑在很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性，但不可避免的也存在著諸多弊端。首先，由于不斷有員工被提拔，加速了企業(yè)肥胖癥的產(chǎn)生，從而使企業(yè)增加管理成本，增加管理環(huán)節(jié)，降低管理效率。其次，部分被提拔的管理者因管理能力不足導(dǎo)致管理混亂、工作效率低下以及由此產(chǎn)生的職工士氣低落缺乏自信。第三，因業(yè)績好的員工都被提拔為具有一定職權(quán)的管理者，致使組織內(nèi)部缺少業(yè)務(wù)骨干和專業(yè)帶頭人。

    那么，有沒有行之有效的辦法解決這個(gè)問題，使下屬變得強(qiáng)大起來呢？

    首先，樹立科學(xué)的用人觀。

    企業(yè)在培養(yǎng)和發(fā)展人才的過程中，應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到，重用是對優(yōu)秀員工的尊重，其深層含義是對人才價(jià)值的認(rèn)可，提拔僅僅是肯定其價(jià)值的一種方式。彼德原理告訴我們，提拔誰，并不是由他目前的業(yè)績決定的，不能因?yàn)槟橙嗽诂F(xiàn)有崗位上干得出色，就簡單斷定此人一定能夠勝任更高的職務(wù)。他的出色也許正是因?yàn)槟壳暗墓ぷ鞲m合他。一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者與一個(gè)優(yōu)秀的指揮者完全是兩回事。

    在提拔員工之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要反復(fù)考慮，這個(gè)將被提拔的員工是否勝任將要從事崗位的工作？退一步講，是否具備從事該崗位工作的潛力？是否有相應(yīng)的管理思路？是否有發(fā)展的眼光？還是因?yàn)樵搯T工僅僅是在目前崗位上干得很出色？提拔這個(gè)人僅僅是為了某個(gè)人的利益，還是為了組織的健康發(fā)展？當(dāng)弄清楚這些問題了，才會(huì)明確地知道什么樣的人應(yīng)該被提拔，什么樣的人不應(yīng)該被提拔。

    其次，營造不以職位論英雄的人才發(fā)展氛圍。

    一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)呈現(xiàn)出來的必定是百花齊放的景象。在企業(yè)內(nèi)部，得到晉升的員工是人才，未晉得到升但在本崗位工作很出色的員工也同樣是人才，都是企業(yè)健康發(fā)展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的員工得不到相應(yīng)的重視和尊重，加之慣性思維——只要做得好就能被提拔，使得他們也有很強(qiáng)烈的被提拔的愿望。這種情況下，只有讓全體員工都認(rèn)識(shí)到并切身感受到，只要有利于企業(yè)健康發(fā)展行行都能出狀元，哪一行的狀元都能得到相應(yīng)的認(rèn)可和尊重，企業(yè)就能有效避免陷入彼德怪圈，建立良性的人才發(fā)展機(jī)制。

    另外，企業(yè)應(yīng)通過制定相關(guān)制度，明確提出人才培養(yǎng)和發(fā)展的原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓業(yè)務(wù)和管理兩條腿走路，兩條腿一樣長，讓員工認(rèn)識(shí)到職務(wù)晉升不是唯一的發(fā)展通道。在操作過程中，員工晉升的基本前提是，有良好的思想品質(zhì)、具備管理方面的潛力、有相應(yīng)崗位的管理思路，而不具備或還沒有完全具備這些基本素質(zhì)的員工，則鼓勵(lì)其先努力成為自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的崗位專家。這樣，企業(yè)始終都能保持有一批業(yè)務(wù)骨干沖鋒陷陣，始終都能保證有新鮮的思想動(dòng)力推動(dòng)企業(yè)機(jī)器向前運(yùn)轉(zhuǎn)。

    根據(jù)馬斯洛需要層次理論的說法，人的最高需求是公眾的認(rèn)可，職務(wù)得到晉升的員工無疑是在很大程度上得到了認(rèn)可，并且是名利雙收，而崗位專家必須也同樣得到相應(yīng)的認(rèn)可，才能確保其在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域安心工作潛心鉆研。在為企業(yè)評選出來的崗位專家提高待遇的同時(shí)，鼓勵(lì)并要求其對一般員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，發(fā)揮他的一技之長，讓他在幫助其他員工提高業(yè)務(wù)水平的同時(shí)，既能得到實(shí)惠又能得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可和尊重，從而增加其成就感，堅(jiān)定其繼續(xù)從事并深入研究本崗位工作的信心。

    第三，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

    簡單地說，職業(yè)生涯規(guī)劃是指客觀認(rèn)知自己的能力、興趣、個(gè)性和價(jià)值觀，發(fā)展完整而適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)自我觀念，個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對個(gè)人和內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，深入了解各種職業(yè)的需求趨勢以及關(guān)鍵成功因素，確定自己的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)或崗位。

    現(xiàn)實(shí)情況是，大部分員工尤其是剛參加工作的新員工，缺乏對自己客觀的認(rèn)識(shí)而盲目跟風(fēng)，在很大程度上限制了自身的發(fā)展，因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者很有必要幫助員工客觀正確的認(rèn)識(shí)自己，再結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況為其設(shè)定適合其發(fā)展的目標(biāo)。一般來講，員工的職業(yè)發(fā)展方向大體上可以分為技術(shù)型人才、管理型人才和技術(shù)轉(zhuǎn)管理型人才三種類型。顧名思義，技術(shù)型人才就是員工自始至終都從事具有一定的技術(shù)含量的工作，并對所從事的工作內(nèi)容進(jìn)行深入研究，逐漸成為業(yè)務(wù)骨干和崗位專家，最終成為該領(lǐng)域的專家型人才；管理型人才就是員工從參加工作開始就從事企業(yè)內(nèi)部管理工作，在工作過程中為企業(yè)管理出謀劃策，不斷提高企業(yè)管理水平，隨著認(rèn)識(shí)的提高和經(jīng)驗(yàn)的豐富向高層管理者方向發(fā)展。而技術(shù)轉(zhuǎn)管理型人才是指員工最初是從事基礎(chǔ)技術(shù)工作的，隨著工作時(shí)間的增加，對管理工作認(rèn)識(shí)水平不斷提高，逐漸具備了更高一層管理者的素質(zhì)，從而轉(zhuǎn)型為管理型人才。

    員工只有通過科學(xué)的分析和客觀的判斷，明確了自己的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，才能有的放矢的工作和提高。

    最后，培養(yǎng)員工重在平時(shí)。

    員工在朝自己的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的過程中，肯定會(huì)遇到很多困難，困難非常大的時(shí)候，甚至?xí)档鸵蠡蚍艞壞繕?biāo)。這就要求企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)者在日常管理工作中，密切關(guān)注自己員工的實(shí)際狀況，幫助其解決實(shí)際問題，決化解其心理障礙。甚至當(dāng)員工的實(shí)際發(fā)展情況和他的選擇出現(xiàn)偏離時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要幫助員工對其職業(yè)生涯進(jìn)行重新審視，必要時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

    理想和現(xiàn)實(shí)總是有很大差距的，企業(yè)要想幫助員工實(shí)現(xiàn)理想，就要為員工設(shè)計(jì)有利于自身能力提高、有利于實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展目標(biāo)的培訓(xùn)課程，幫助其成長成熟，同時(shí)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)槠涮峁┡c之能力相匹配的舞臺(tái)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)針對性地和下屬員工進(jìn)行溝通，了解他目前的狀況，告訴他要想實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)還欠缺的能力和素質(zhì)，并幫助他提出改進(jìn)措施。當(dāng)員工都沿著企業(yè)希望的方向逐漸成熟起來了，企業(yè)也就具備了強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。

    晉升是一種激勵(lì)機(jī)制，但不應(yīng)該成為主要的激勵(lì)機(jī)制，更不應(yīng)該形成一種制度。企業(yè)惟有科學(xué)地進(jìn)行人才配置和個(gè)性化的人才培養(yǎng)，做到人盡其才物盡其用，才會(huì)讓企業(yè)與員工的目標(biāo)相一致，通過共同努力共同發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。