來源：《人力資源》
當企業從外部引進人才時，人力資源管理者大都缺乏有效的與之薪酬談判的技巧。讓我們先來看一個薪酬談判失敗的案例：
人事經理：通過幾輪面試，我們認為您符合該崗位要求，因此想和您談談工資問題。您目前的工資水平方便說說嗎？
候選人：目前是年薪12萬，平均每個月1萬元。
人事經理：我們公司這個職位的基準工資是7000元。您覺得如何？
候選人：太低了，現在跳槽的行情基本是工資上漲20%左右。
人事經理：如果您的業績較好，我們會發放三個月的工資獎金。正常情況下，獎金發放比例高達98%.候選人：我希望月薪和年薪都能比現在高一些。
人事經理：（面露難色）您等會兒，我請示下老板……（請示后）領導希望您能留下來，因此最終決定月薪1萬，每年年底會有相當于3個月工資的獎金，年薪總額是15萬元，比您現在的總收入高3萬元。
候選人：這樣的話，每個月的工資跟我現在還是一樣，我想再考慮考慮。
在與候選人進行薪資談判的時候，人事經理會犯各種錯誤，包括：薪酬談判前沒有充分調取收集候選人的薪資總額及構成明細；一味在具體的薪酬數字上做無效的“拉鋸式”談判；沒有充分挖掘候選人的個人職業目標與生活需求，更談不上引導候選人關注企業的獨特賣點等。這些做法引發的不利情形有：增加新人入職后的固定薪酬成本；拉大內部新老員工薪酬的差距；企業無法主動把握人才加盟；人才不珍惜這次工作機會，甚至放棄錄用機會；人才入職后的工作動力和激情沒有在加盟前被激發出來等。
上文的反例是一場由談判引發的“慘案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪資談判的目的和技巧，而人力資源管理者又未能為其提供有效的人才引進解決方案。前者也許不掌握人力資源管理的專業技巧，而后者卻是缺乏主動服務意識，不能給予企業管理者相應的培訓與指導。筆者認為，如果當今企業的人力資源管理者不能意識到自身的價值在于為企業各級管理者提供人才選、育、用、留的解決方案，那么其前途真的距離《財富》雜志的專欄作家托馬斯？斯圖沃特所言――“炸掉你的人力資源部”不遠了。
人力資源管理者在人才招聘時，就應該思考如何向每個管理者提供優質的人才引進解決方案。其落實到具體操作方面應該包括：
●詳細的候選人簡歷，包括其過去的職責、業績、團隊管理情況、薪酬總額及構成明細、離職原因以及個人職業需求；
●候選人的薪資證明材料，及其在最近1-2家公司任職的職位證明材料；
●人才測評及推薦報告，闡明為何要向用人部門管理者推薦該候選者，他的哪些能力指標符合企業的用人需求。
目前很多企業管理者在薪資談判方面仍缺乏技巧，這在很大程度上是企業人力資源管理者不夠專業、缺乏服務與創新精神造成的。薪酬談判的目的是要用合理的成本激勵目標候選人主動加入公司，并最大程度激發與保持其工作熱情與斗志。
如上面的案例，換一種薪資談判方式將帶來不同結果：人事經理：通過溝通，我們認為您符合該崗位的任職條件，現在談談工資問題吧。據我們了解，您目前的年薪和月薪在行業里面是很有競爭力的，為何打算離開？
候選人：工資只是我選擇工作的一個方面。
人事經理：越是高端的人才，工資在他工作選擇中所占的比重就越低，我們正需要您這樣有事業心的人才。您的年薪平時是怎么發的，固定部分和浮動部分分別是多少？
候選人：每月固定薪酬7000元，剩下的3.6萬年底作為年終考核獎金發。
人事經理：年終考核獎金與什么因素掛鉤？去年實際發放的比例是多少？有無其他福利收入？
候選人：獎金發放與工資、部門的業績及個人業績相關。過節費大約每年2000元左右，保險和公積金的基數和比例都按照國家規定執行。
人事經理：您目前的收入屬于中等偏上水平。我們正處于事業發展的上升階段，每年的業績復合增長率達到50%以上。為打造一支共同創業的穩定團隊，我們不以短期工資收入吸引高端人才，而是通過各種措施保障與員工一起分享公司發展成果。按照我們公司目前的工資標準，一般剛入職時定級在5000-6000元間，您這個職位的基準工資是6000元。對您的工資結構，我們的建議方案則是：（1）月工資6000元，其中基本工資4000元，崗位津貼2000元；（2）獎金與部門業績和個人績效掛鉤，如果工作目標全部實現，獎金總額在5萬左右；（3）節日補貼福利和社保公積金按照公司相關規定發放。
候選人：我覺得比較低，如果加入貴公司，我希望工資和崗位津貼之和不低于7000元。
人事經理：對您這樣的高端人才，這個工資水平雖然不高，但這個平臺對您的發展非常有利。我們很少與員工商談工資，我也無權更改工資方案。您稍等，我請示一下……（請示后）事業部總經理對您非常認可，期望您成為最出色的項目主管，因此破例改變原來擬定的工資方案，將崗位津貼由2000元調整為3000元，加上基本工資正好是7000元。但是，3個月的試用期內只能發6000元，希望能盡快看到您的能力和價值。
候選人：好的，我爭取在兩周內報到。
這算得上一次成功的薪資談判，不僅運用合理的企業薪酬成本激勵人才主動加入公司，也滿足了人才的期望。薪資談判成功的關鍵，在于人力資源管理者充分挖掘出候選人的個人職業需求――對事業的追求，并且針對此需求放大了公司相應的賣點。
通常來說，薪資談判時，除利用高薪吸引人才加盟外，還可以從其他三個方面有針對性地挖掘候選人的個人需求：事業留人。用企業的事業發展前途吸引優秀人才加盟。候選人通常會從三個方面評估企業的發展前景：首先是企業發展歷程的里程碑事件，以及近幾年的業績增長情況。這需要人事經理掌握企業發展過程和對企業發展前景有深遠影響的重大事件；了解企業近幾年的銷售金額、利潤金額以及對應的增長率。如果能夠舉出公司近年的業績增長率高于行業平均增長率的數據，無疑可以增加說服候選人的力度。
其次是企業的戰略規劃或戰略發展方向。這需要人事經理非常清楚企業的使命與愿景、3-5年的經營戰略目標、重大經營戰略策略（產品策略、渠道策略、組織發展策略），最重要的是講明企業戰略實現與個人發展之間的關系。
最后是企業在行業內的地位與優勢。包括企業現在的市場占有率及近年市場占有率的提升幅度、在行業內擁有的獨特競爭優勢，這個優勢可以是技術、設備、產品或價值鏈上的整體優勢，比如渠道、供應鏈優勢等。當面試官把企業在行業的市場地位和優勢明確告訴那些希望加盟有事業發展前景的企業的候選人時，也能在很大程度上激發對方的熱情。
待遇留人。在實際的人才選拔與錄用過程中，很多人事經理都對那些追求更高收入的求職者有些反感。這是一種對物資激勵的誤讀。薪酬始終是最重要的激勵措施，因為它符合重要性、可見性、公平度這三個原則。“能者多得、多勞多得”的浮動薪酬激勵機制，不僅能滿足候選人對薪資激勵的需求，同時也能規避企業由于固定薪酬過高而帶來的成本壓力。
情感留人。這需要企業主動關注并滿足人才多方面的需求。比如某位候選人父母親年邁，需要經常回家照看，那么給予他離家近的工作機會就很有吸引力；候選人的子女需要接受基礎教育，如果公司能夠解決這方面的需求也會有很強的吸引人才的力度。同時，不妨從多方面引導候選人平衡個人需求。比如報銷往返路費、提供員工宿舍等，都可以在一定程度上吸引、留住人才。 |
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