作者：彭晉杰
李強是某大型民營企業的老總，最近遇到了一件棘手的事情，在企業干了5年的制造部劉經理突然申請辭職。這讓他措手不及，要知道劉經理是他一手栽培，從最初的工人一步一步提拔到經理位置上的。面對如此境地，李強不免有些惋惜。而前天在經理會上討論新的經理人選時，營銷部和財務部的負責人激烈討論起來，就經理來源問題，是“外部招聘”還是“內部培養”鬧得不歡而散，最后不得不休會下次再議。明天，李強就要在經理會上就此問題做出最終決策了，在看了大量人力資源相關資料后，他漸漸進入了沉思。
類似李強遇到的問題，時下大多數企業通常的做法是“外部招聘”，也有少數企業主張“內部培養”，到底是“外部招聘”有利還是“內部培養”更好？對這個問題的回答，不能一概而論，首先就要對兩者的優缺點進行分析。
一、“外部招聘”的優點和缺點
“外部招聘”是指根據企業戰略規劃，從企業外部把優秀、合適的人才招聘進企業，把他們放到恰當的崗位。與內部制造相比，“外部招聘”成本較高，而且也存在較大的風險，但也有其優勢。
（一）“外部招聘”的優點：
1.有利于樹立形象。“外部招聘”是一種有效的對外交流方式，“外部招聘”會起到廣告的作用，在“外部招聘”過程中，企業在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。
2.帶來新理念、新技術。從“外部招聘”的員工對現有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀的偏見。典型的內部員工已徹底被組織文化同化，他們既看不出組織有待改進之處，也無進行改革和自我提高意識和沖動，整個組織缺乏競爭意識和氛圍。通過從“外部招聘”優秀的技術和管理專家，從而產生“鯰魚效應”。在無形中給組織原有員工施加壓力，激發他們的斗志和潛力。
3.有利于招到優秀人才。“外部招聘”的人才來源廣泛，選擇余地充分，能引進許多杰出人才，特別是某些稀缺的復合型人才。從而能夠節約內部培養和業務培訓開支。
4.可以緩解內部競爭者間的緊張關系。由于空缺職位有限，企業內可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導致勾心斗角、相互拆臺等問題發生。一旦某一員工被提升，其他候選人可能會出現不滿情緒，消極懈怠，不服管理。“外部招聘”可以使內部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團結。
（二）同樣，“外部招聘”也有其不足：
1.篩選時間長，難度大。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法。這些方法各有各的優勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時間較長。
2.進入角色狀態慢。“外部招聘”的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。
3.引進成本高。“外部招聘”需要在媒體發布信息或者通過中介機構招募時，一般需要支付一筆不小的費用，而且由于外部應聘人員相對較多，后繼的挑選過程也非常的繁瑣與復雜，不僅花費了較多的人力、財力、還占用了大量的時間。
4.決策風險大。“外部招聘”只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內部制造那樣經過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如信息的不對稱性等）而做出不準確的判斷，進而增加了決策風險。
5.影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿氣走兒子”的現象發生。由此可知，“外部招聘”一定要慎重。
二、“內部培養”的優點和缺點
“內部培養”是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人才重聘等方法，從企業內部選拔出合適的人才補充到空缺或新增的崗位上去的活動。
（一）“內部培養”具有如下優點：
1.可信性高。由于對本部員工有較充分的了解，如對該員工的業績評價、性格特征、工作動機以及發展潛力等方面都有比較客觀，準確的認識，使得內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。
2.適應能力強。從運作模式看，現有的員工更了解本組織的運作模式，與從“外部招聘”的新員工相比，他們能更好地適應新工作。
3.激勵性更佳。從激勵方面來分析，“內部培養”能夠提供員工發展機會，強化他們的工作效率，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理人員的招募，往往會帶動一批人晉升，從而能鼓舞員工士氣。
4.費用率低。“內部培養”可以節約高昂費用，如廣告費、招聘人員和應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓，減少了間接損失。另外，一般地說，本部候選人已經認可企業現有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業的現狀。
許多企業都特別注重人才的“內部培養”，尤其是企業的高級管理人才。如著名的通用電氣原總裁韋爾奇就是從企業本部選拔出來的。通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理系統┉”后來的事實也證明了這一點。
（二）盡管“內部培養”有如上所述的諸多優勢，但是其弱點也是明顯的，容易被“點穴”，主要表現有以下一些方面：
1.可能造成內部矛盾。“內部培養”需要競爭，而競爭的結果是失敗者占多數。競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內部團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”現象，不利于部門之間的協作。此外，如果在“內部培養”中按資歷而非能力進行選擇，將會誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理，使優秀人才流失或被埋沒，削弱企業的競爭力。
2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能產生“團隊思維”現象，抑制了個體創新。尤其是當組織內重要職位由基層員工提拔，進而僵化思維意識，不利于組織的長期發展，通用電氣20世紀90年代所面臨的困境被認為與其長期實施“內部培養”策略有關。
3.失去選取外部優秀人才的機會。一般情況下，外部優秀人才是比較多的，一味尋求“內部培養”，降低了外部“新鮮血液”進入本組織的機會，表面上看是節約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。
4.除非有很好的發展/培訓計劃，內部晉升者不會在短期內達到對他們預期的要求，內部發展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。且多個被提升員工由于“彼得原理”可能還不是很好地適應工作，影響到組織整體的運作效率和績效。
綜上所述，由于“外部招聘”與“內部培養”各有其優勢和不足，不能簡單籠統地談論那種方式更好，而實際上兩者在一定程度上是互補的。因此企業在進行招聘時，要進行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果最佳，既可以發揮內外部招聘各自的優勢，又可以一定程度上避免其不足。具體要從企業自身情況出發，系統分析人才市場狀況，相關人才政策與法規、行業人才狀況和薪資等外部環境，再結合企業自身經營戰略和管理風格，以及現有人力資源狀況，綜合考慮內外部招聘的優缺點，選擇適合企業自身狀況的、特定時期和特定條件的招聘方式。 |
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