作者：楊少杰
在市場競爭日益加劇的大環境下，終于有企業發出了“讓一線直接呼喚炮火”的吶喊，沒多久就傳遍了整個市場，激蕩在市場上空，讓人激動與振奮……這顯然美國戰爭大片看多的結果。坦率的講，目前也許能做到“一線直接呼喚炮火”，但是炮火不見得能支援到一線，導致一線滿懷著希望、前仆后繼陣亡在“一線”，如今市場之慘淡就說明了這點。吶喊過后，傳統企業變得有些彷徨，不知所措。
為何是這樣？因為傳統企業的一線只能“呼喚炮火”，但沒有“呼喚到炮火”。其中雖然差了一個字，但卻是兩種截然不同的效果。炮火哪里去了，炮火在中途中消耗光了，即便沒有消耗掉，到了一線卻發現形勢變了，炮火的價值反而沒了。主要原因是傳統管理模式幾乎無法讓一線“呼喚到炮火”，難道是向一線放權不夠？顯然不會如此簡單，如果是的話，早就扭轉敗局，這一字之差，卻體現出了不同的組織形態與管理模式的差異。
若仔細研究一下美軍的組織結構，就會發現美國戰爭大片中的一線之所以能直接呼喚到炮火，因為美軍已經轉變為一種流程型組織，一線與指揮中心集成一起，并非傳統型組織形態。美軍依靠區區140萬人，甚至做到了1小時打遍全球的戰略布局，先進的武器裝備只不過是其中一個因素，更重要的是這種流程型組織管理模式及管理理念，這是一整套組織形態與管理模式的轉變，絕非簡單的給一線放權就可以達到的效果。
流程型組織形如八邊形，也可以稱為鏈條形或橄欖型，與“金字塔”式的傳統組織形態具有明顯區別，其特點簡單從三方面進行介紹。
流程型組織特點之一：流程型組織結構
從下圖可以看出，美軍形成了兩條核心業務流程，一條軍政（“養兵”）流程，一條軍令（“用兵”）流程，兩條流程相互制衡、互為補充，搭起了整個美軍的組織建制，這是一種流程型組織結構。
兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長-軍種部長（軍種參謀長）-軍種部隊”為基本主線，主要負責對部隊進行組織管理、軍種訓練、軍種聯合基礎訓練和后勤保障等。另一條是“作戰指揮鏈”或“軍令管理流程”，以“總統和國防部長（通過參聯會主席）-聯合作戰司令部-作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協調、聯合軍事訓練與演習等。
在軍政流程中，根據兵種性質、功能分為三個次級流程：陸、海、空，這條核心流程只養兵，不用兵；在軍令流程中，依據軍事目標的特點即時形成軍事指揮機構與作戰流程，這條核心流程只用兵，不養兵，一旦潛在目標變成既定目標時，這條流程立刻形成，當既定目標消失時，軍令流程消失，回歸軍政流程，也就是說流程型組織結構具有較強的靈活性，使軍事組織能大能小，成為一種可“變形”的軍事組織。
傳統的軍事組織如同傳統企業形態一樣，通常是既“養兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，平時“養兵”，戰時“用兵”，這種組織形態與管理模式，適合于大規模、集團化作戰的特點，在冷戰結束以后，逐漸與現代戰爭特點脫節。如果沿用傳統軍事組織結構，軍政與軍令兩個系統，都無法充分發揮自己的價值，尤其作戰時敵我形勢瞬息萬變，“養兵”并非善于“用兵”，很多時候不清楚一線需要什么樣的炮火支援，即便清楚還需要層層傳遞，每傳遞一層即消耗一層。軍政流程與軍令流程分離不僅提高了軍隊組織的靈活性以及一線反應能力，更符合現代戰爭特點。同樣，當市場開始頻繁變化時，企業政策的制定者通常不清楚一線的具體業務變化，即便清楚，也很難及時提供支援，這就是一線無法呼喚到炮火的根本原因。
流程型組織結構真正做到了以客戶為導向，本身業務流程的概念就是為客戶創造價值，即便是為了在戰場消滅客戶，依然遵循了這一基本原則，這一原則是建立流程型組織的基礎。
流程型組織特點之二：團隊集成
國防大學政委劉亞洲撰文說“軍隊變小了，21世紀的戰爭是班長的戰爭。”說明原來大規模、集團式作戰時代已成過去，未來的戰爭更多的體現在“碎片化”的作戰單元，戰場正在從“面”縮小到“點”，如今是“點”對“點”的作戰，這與互聯網時代的特征完全一致。
在流程型組織中，嚴格意義上講已經不再是傳統的“班”，而是團隊，“班長”也變成了“隊長”。傳統軍事組織中的“班”成員軍事技能基本相同，而作戰團隊中成員軍事技能各不相同，完全依據軍事目標（客戶）組建，形成優勢互補，在美國影片《MAX》中，作戰團隊中甚至出現了一只軍犬，這種團隊把各兵種的優勢有效的集合在一起，把作戰能力發揮到極致。不同團隊成員的作戰技能將由軍令流程完成，依據軍事目標的特點，從軍政流程中獲得所需要最佳成員，即時組建為作戰團隊，作戰任務結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程，這些都是傳統意義上的“班”是無法企及的。
在流程型組織中，兩個核心流程都可以不斷分解，最終分解為最小的作戰單元，不同層次的流程對應不同層次、類型的團隊，整個美軍其實就成為了一種各類型團隊的生態系統，這種生態系統具有超強的開放性，不同的團隊（或個體）可以依據軍事目標實現最優組合，這種即時性的組合便成為一種團隊集成，提高了整個軍隊組織的運作效率，被稱為“聯合作戰”。
在流程型組織中，團隊成為最小的作戰單元，這意味著權力可以配置在這些團隊上，上級規定“做什么”和“為什么做”，由團隊決定“怎么做”。我們經常看到在美國影片中，執行任務的團隊能夠孤軍深入，依據實地情況制定或調整任務計劃，在任務的不斷推進的同時，隨時可以要求軍事資源的支持，在完成關鍵任務后迅速撤離，這才是一線直接呼喚到炮火的寫照，看似一個團隊作戰，實則是整個作戰鏈條。想必那些吶喊的企業也是看到了這些鏡頭才認為自己也行，如果沒有流程管理能力（或項目管理能力）是無法實現的。
但是也必須看到流程型組織適合于開放、變化的外部環境，也就是說在穩定（和平）環境中，流程型組織的也就沒有了用武之地。
流程型組織特點之三：“多專多能”型軍事人才
其實，“聯合作戰”并沒有把“集成”這一理念的特點體現出來，并非團隊之間的簡單聯合，“集成”可以理解為“你中有我，我中有你”，或者“誰不行，可以隨時替換”，最終成為一個統一體。一旦所有作戰單元集成在一起時，整個作戰流程就便成一個完成體系，沒有了中間消耗環節，這時一線方能呼喚到炮火。
但是，實現團隊集成的前提是具備大量的“多專多能”型軍事人才，這類人才可以讓團隊有效的對接在一起，成為“集成”。因此人才就成為流程型組織成敗的關鍵因素，很多組織之所以無法成為流程型組織，最終是因為缺乏這類人才，“一專多能”型人才只適合于傳統組織，而不是流程型組織。
美軍要想變為流程型組織，必然有配套的人才培養系統。果然，美軍建立了聯合職業軍事教育體系，這就是聯合作戰指揮體系的基礎。美軍共有113所軍校，除7所軍官學校（三軍軍官學校、三軍候補軍官學校、海岸警衛隊學校）承擔軍官任職前的基礎教育之外，其余106所軍校全都承擔生長軍官的崗前培訓和現職軍官聯合職業軍事教育，四分之三的教學內容涉及聯合作戰與聯軍作戰。
為了適應聯合作戰的需要，美軍的崗位輪換非常普遍，在一個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年，通過跨國別、跨部門、跨軍種學習，讓軍人不斷學習，塑造聯合作戰的意識，提高聯合作戰能力。這種“多專多能”型軍事人才培養系統，就是為了便于兩條流程順利對接以及流程內部團隊集成。
從組織形態特征來看，流程型組織不僅是一種開放型組織，更是一種創新型組織，組織運行系統完全依據客戶特點塑造，如下圖所示，從客戶需求動機一端出發，到客戶價值實現一端結束，徹底實現以客戶為導向，可以依據客戶需求增減、調整業務流程從而改變企業形態，使企業具有超強的市場應變能力。
互聯網時代的到來，傳統企業普遍面臨轉型危機，流程型組織在中國雖然還是一種新的理念，但是在西方發達國家，已經出現了很多流程型組織，例如很多醫療機構、金融機構、研究機構都逐漸演變為流程型組織，這是對外界多變環境的一種自發反應，隨著中國改革的持續深入，未來將有越來越多的傳統企業將隨著市場競爭的不斷惡化而向這種組織形態進化，這將會成為互聯網時代的主流組織形態。 |
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