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四步解決研發人員的績效難題 |
| 信息發布：企業培訓網 發布時間：2015-7-27 18:58:48
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作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波
在企業的績效考核中，研發人員的考核是最難的，由于研發人員高智商的特點，核心技能掌握在個人手中，其工作能力高低與工作努力程度對企業的發展至關重要，因此對于其工作成果檢核與評價的重要性也更加凸顯。另外一方面的現實是，研發人員工作主要圍繞研發項目開展，在階段性時間內的工作內容不明確，工作成果價值不易檢核。一直以來，項目制考核是研發人員考核的基本方法，加之研發項目組團隊工作的特點，使公司很難真正區分每位研發人員相對于團隊其他成員的真實績效。因此長時間以來，研發人員的考核給企業人力資源工作者帶來極大的困難，如何準確評價研發人員的業績標準，并采取有效的檢核方式，成為許多高科技企業甚至生產性企業中存在的主要問題。
根據筆者多年咨詢從業經歷，梳理出一套針對研發人員績效考核的有效方法，從四個步驟解決研發人員的考核難題。
一、項目管理成熟度模型
項目制是研發人員的主要工作方式，研發人員的工作成果也正是在項目制中與其他員工的通力合作所共同取得的。因此，對項目本身的工作成果進行考核而非對單個研發人員進行考核是解決研發人員考核難點的基本方法。匹配項目制考核衍生出的項目管理成熟度模型，主要內容是通過建立評價模型，區別出每個項目不同的難度系數以及成果本身給企業帶來的價值，從而確定本項目工作完成需要付出的技能與精力，并對此進行估值，賦予項目整體的獎勵價值，以此作為整個項目研發團隊的整體獎勵基數。
項目成熟管理度模型主要作用是解決每個項目之間不同的價值總額，否定所有項目無論難度大小一視同仁的獎勵方法，鼓勵研發人員提高個人知識，加強解決問題的能力，鼓勵大家上大項目、重要項目、能夠為企業帶來更大價值的項目，從而拉開普通研發人員與高級研發人員之間的薪酬收入差距。
二、自由建組模型
如果確定了每個項目的價值以及獎勵金額，那么我們可以想見，由于經濟人的逐利本性，所有的研發人員都會傾向于選擇參加項目價值大、研發周期短、獎勵金額高的項目，因為只有這樣才能在相同的時間內獲取更大的經濟利益，同時也為自己今后的發展積累資歷。這種情況就給公司領導或者部門領導帶來難題，無論如何分配人員都會引起不公平的假想，組織行為告訴我們，人為調節只會帶來更大的不公平而非消除不公平。
根據毛主席“利用群眾斗群眾”的方法，我們可以把這個矛盾轉移出去，讓每個項目組內部決定，這個項目團隊的大多數人是否愿意與一個研發人員合作，這就是所謂的自由建組模型的初步設想。因為如果一位員工是南郭先生，只會濫竽充數，搭項目組其他人員的便車，便會無形中增加其他人的工作量，因此只會受到其他人的抗拒與拒絕，如果可以選擇，項目組的其他人員會拒絕與其共同工作的。但是這種自由建組模型還稍顯粗曠，可以稍微轉化為由公司指定項目帶頭人，也即項目經理或項目組長，由項目組長自由建組的做法。因為項目經理是項目進度、項目質量、項目成本的整體負責人，要為整個項目團隊的收益考慮，自己本身也是項目成果獎勵的最大獲益者，由其領導的自由建組應該更具科學性與可操作性。如果一旦項目經理忽略能力而利用裙帶選擇部分關系密切的人進入項目團隊，其他項目成員可以選擇拒絕參加該項目團隊，形成一種制約與反制約的關系。
三、星級員工模型
自由建組模型給了研發人員一種選擇，可以選擇性的參加某些項目，而拒絕參加另外一些項目，從而使得項目團隊管理人員必須使用最適合本項目的人員，否則就可能在項目組內造成內部不公平，也會使自己今后的工作面臨困境。
但是另外一個難題是，每一位員工并不一定完全了解其他員工的能力、知識以及合作情況，從而無法做出準確的判斷，這特別對一些企業規模較大、研發人員較多的情況下尤其如此。在這種環境下做出的選擇必然是主觀的和較為盲目的，不能達到自由建組的目的，為此，需要公司建立星級員工模型。
星級員工模型的主旨就是公司為每一位研發人員建立檔案，按照知識、技能、經驗、合作等幾個方面進行綜合評價，根據評價結果把每位員工標注出星級，拉開檔次。通過以公司為主導的員工星級評價模型的建立，可以最大程度避免研發團隊自由建組模型中遇到的難題。
星級員工模型引入的另一個作用就是，通過模型將員工分成三六九等，可以為不同星級的員工標注出不同的付酬水平，避免高能低配的現象。因為每個項目團隊都愿意選擇能力最強、經驗最豐富、最容易合作的成員，但是這些員工往往由于星級較高，而付酬水平較高，在項目整體獎勵額度不變的情況下，拉低了其他成員的收入水平。星級員工與自由建組形態，避免了資源的不合理配置，在企業內部實現了資源配置的市場化。
四、研發項目資本化模型
研發項目資本化是將公司由研發項目成果所帶來的利益與研發人員共同分享的一種方式，解決了研發人員收入單一化、項目成果價值不易衡量的問題。具體做法就是，在研發成果量產推向市場后，公司每年根據新產品銷售情況，將其中利潤的一部分切割出來，由產品研發團隊分享。比如新產品推出一年內拿出利潤總額的5%，第二年拿出3%。第三年拿出1%，來分配給研發團隊，使研發人員充分享受到工作努力所帶來的直接經濟利益，激發研發人員的工作效率，從而提高個人的綜合素質。通過這種方式研發人員實際上是將自己的知識成果資本化，其所獲收益并非確定，而是根據市場的認可程度可大可小，研發人員從此會盡量避免閉門造車的傳統局面，而會更加關注市場，關注客戶真實需求，因為只有其研發的產品能夠真正打動客戶，自己才能真正取得經濟收益。
研發項目資本化的另外一個作用就是，在一定程度上避免了研發人員大規模流動造成公司研發團隊不穩定的問題。由于從新產品立項研發到推出三年是一個相對較長的時間范疇，并且研發項目始終處于周而復始的循環狀態，一個項目完成，另外一個項目馬上開始。如果研發人員離開公司將不再能夠繼續享受新產品市場化給其帶來的經濟收益，而這部分收益很有可能占其收入的大部分比例。競爭對手挖角時也會承擔著較大的機會成本，因此在一定程度上限制了研發人員的主觀性流動。
研發項目資本化模型的建立最主要的難題就是要對新產品投入市場的效果做好精細核算以及產品本身的各類成本核算，不能造成提成總額過高或者過低的現象，過低會造成激勵動力不足，過高也會在企業內部造成研發人員與其他職能人員收入水平不平衡的問題。
五、小結
技術研發類人員的考核確實在一定程度上給企業的管理者帶來很大的困難，以上四點只是在項目制研發工作中做了些許探討，具體應用還要根據企業自身情況酌情使用，切勿照抄照搬。 |
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