一、卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗(yàn)時過境遷
去年以來，多家曾經(jīng)卓越的企業(yè)：諾基亞、索尼、松下、麒麟等，由于虧損芬芬淪落到賣總部大樓求生的境地。
艾倫·沃策爾曾讓頻臨絕境的Circuit City公司起死回生，走向輝煌，被《從優(yōu)秀到卓越》一書收錄為走向卓越的經(jīng)典案例。但是，Circuit City公司已破產(chǎn)，艾倫·沃策爾親自寫了《從優(yōu)秀到卓越再到死亡》一書，講述該公司的興衰故事。真可謂，卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗(yàn)時過境遷。
二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問題
上述事例告訴我們：在變化環(huán)境中，沒有一勞永逸的好方案，曾經(jīng)的或現(xiàn)有的卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)不一定長期有效，應(yīng)對問題能力建設(shè)才是最重要的。問題管理正是強(qiáng)調(diào)培育員工分析和解決問題的能力、防范小問題積累大問題的能力、防范問題演變?yōu)槲C(jī)的能力，而不是擬定一套現(xiàn)成的解決方案。
問題管理倡導(dǎo)全力抓問題、全員盯問題，強(qiáng)調(diào)員工的全面參與管理。充分、廣泛地動員各層次員工（尤其是基層員工）提出問題、研討問題、形成解決方案或建議，不僅對改進(jìn)管理行之有效，而且這一過程本身就能調(diào)動員工的積極性。
全力抓問題、全員盯問題的管理模式在實(shí)踐中名稱和做法有所差異。南京紅寶麗股份公司、耒陽發(fā)電廠等企業(yè)直接稱為“問題管理”，聯(lián)想集團(tuán)稱為“問題驅(qū)動式管理”，鐵三局運(yùn)輸公司、濟(jì)南鐵路局等企業(yè)稱為“盯問題公司法”，通用電氣公司稱為“群策群力”。
問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決，由理念、方法、實(shí)施三方面組成。實(shí)施問題管理不是要設(shè)計(jì)出一套“最佳”解決方案，更不是形成一本或幾本又厚又華麗的咨詢報(bào)告，而是讓企業(yè)建立問題管理流程、形成問題管理機(jī)制，使員工愿意并善于分析問題、表達(dá)問題、解決問題，使企業(yè)具有借助問題自我優(yōu)化管理的能力。
實(shí)施問題管理中，需要專家指導(dǎo)、需要借助外部專家的智慧，但主要是發(fā)動員工、依靠員工，群策群力，挖掘問題、分析問題，提出解決方案，從員工提案中篩選真知灼見。
相應(yīng)地，對于問題管理的實(shí)施成果，不求報(bào)告或方案的美觀、漂亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業(yè)問題的同時，讓員工解決問題、應(yīng)對問題的能力也得到提升。
三、為之于未有，治之于未亂
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯。潛在的危機(jī)如果置之不理，或者應(yīng)對不當(dāng)，終將會劇烈爆發(fā)。
各類企業(yè)危機(jī)頻發(fā)，不少管理者像救火隊(duì)長一樣，為處理已爆發(fā)的危機(jī)和即將爆發(fā)的危機(jī)疲于應(yīng)對。但是，許多危機(jī)是經(jīng)營管理中的問題日積月累而成的，有些已經(jīng)到了病入膏盲的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的“救火隊(duì)長”也解決不了其背后積累已久的問題。
在危機(jī)中衰落或倒下的企業(yè)越來越多，一個有一個血的教訓(xùn)給了我們啟示，僅有危機(jī)管理是不夠的，還必須關(guān)注危機(jī)背后的問題，關(guān)注有可能煙花為危機(jī)的問題。危機(jī)并不是橫空出世。危機(jī)的前導(dǎo)誘因和問題，其實(shí)已經(jīng)積累了很久，只是平時渾然不覺、習(xí)而不察罷了。“千里之提，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問題，從來就沒有停止過醞釀和生發(fā)，它們不斷滋長，日積月累，小患終成大疾。一旦爆發(fā)，遂致不可收拾。
一定意義上講，企業(yè)發(fā)展和成長的歷程，就是一個不斷發(fā)現(xiàn)、化解和超越問題的過程。為了防范問題演化為危機(jī)，導(dǎo)入“問題管理”，行程“以防為主、防消結(jié)合”的管理模式，實(shí)為明智之舉。“問題管理”這一明天的精要在于“為之于未有，治之于未亂”。《道德經(jīng)》曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的時候易于把握，事變尚未昭然的時候容易掌控；事物在脆弱的時候不難消解，事端在細(xì)微的時候容易遣散。居安思危，防微杜漸，防患于未然，作為治理箴言，不斷地被成功的管理實(shí)踐所證實(shí)。
隨著問題由小到大積累，解決問題的代價成倍放大。“1:10:100定律”告訴我們，如果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段發(fā)現(xiàn)問題的損失按1萬元計(jì)算，那么在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題的損失將會是10萬元！要是有產(chǎn)品問題在投放市場以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失將會是100萬元！
業(yè)務(wù)流程或工作流程上游的問題很容易進(jìn)入流程下游，小問題很容易積累成大問題，而且往往是小問題時很容易解決，而積累成大問題后，就難以解決了，很容易以危機(jī)的形式爆發(fā)出來，即使還算不上危機(jī)，也要投入比原來多得多的人力、物力、財(cái)力才能解決。
正因?yàn)槿绱耍瑹o論危機(jī)是否會來臨，無論問題是否會演化成為危機(jī)，把問題解決于萌芽狀態(tài)、控制于警戒線以下，都是對優(yōu)秀管理者的要求。從“危機(jī)管理”到“問題管理”體現(xiàn)了管理水平的提升，中高層管理者掌握從“危機(jī)管理”到“問題管理”的方法。可以實(shí)現(xiàn)從“救活隊(duì)長”到“優(yōu)秀管理者”的跨越。 |
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