來源：哈佛商業評論 作者：莫滕·漢森
肯尼迪總統無疑是一位偉大的領導者。但你可能不知道，他還給管理領域留下了一筆豐富的遺產。
1962年10月18日深夜，司法部長羅伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）擠進了他汽車的前座上，和他一起的還有美國中央情報局局長、參謀長聯席會議主席和一名司機。其他6名高層官員擠在車子后座上。這部擁擠的車子秘密地從美國國務院加速駛入白宮，此時，肯尼迪總統正在等待他們的到來。對于肯尼迪總統來說，這是制定他生命中最重要決策計劃的一部分——如何回應古巴導彈危機。事實證明，肯尼迪總統精心策劃的方式和領導決策的過程意義重大。
但在當時，計劃能否成功還是一個未知數。18個月前，肯尼迪做了一生中最糟糕的決策，支持一個考慮不周的計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權。這個計劃后來被稱為豬灣事件。耶魯大學心理學家歐文·詹尼斯（Irving Janis）根據這次失敗創造了“群體思維”（groupthink）這個術語，指的是團隊成員為了達到共識而不惜壓制異議、抑制評估其他備選方案的心理現象。曾參加過那次決策過程的歷史學家阿瑟·施萊辛格（Arthur Schlesinger）后來寫道：“我們的會議在一種古怪的氣氛中進行，“所有人都認為達成了共識，沒有人站出來反對。”
豬灣事件后，肯尼迪總統明智地重組了團隊決策流程。他下令審視智囊團制定關鍵決策的過程，隨后做出四個變化：
1、每個參與者都要成為“持懷疑態度的全才”，他們應該作為一個整體而不是從各自部門的角度看待問題。
2、為鼓勵大家暢所欲言，智囊團應召開沒有議程和協議的非正式會議，這樣做是為了避免在白宮召開壓力巨大的會議。
3、智囊團成員應該被分成不同小組，這樣就能產生不同的方案，然后再重新討論方案。
4、有時智囊團應在肯尼迪總統不在場時討論，這樣是為了避免人們僅是簡單地遵循他的想法。
這些改變的目的就是為了征求不同的觀點、引發辯論、探尋更多的選擇、刺激產生更多的假設，讓最好的計劃脫穎而出。
1962年10月15日，肯尼迪總統和智囊團獲悉蘇聯在古巴部署攜帶核彈頭的導彈。導彈在發射后幾分鐘內就可能殺死8千萬美國人。
那天早晨，高級軍事代表團主張立即采取大規模軍事行動來打擊蘇聯的此次導彈陰謀。但這一次他們不再只是爭辯一個計劃，而是采取了全新的決策方式，這就需要更多的可選方案。所以，有人提出了替代方案——海上封鎖來強迫蘇聯運走導彈。
隨著新議程的展開，肯尼迪總統命令羅伯特·肯尼迪對兩種方案進行全盤考慮。一個十幾個人組成的團隊在國務院一個不起眼的辦公室會面，并秘密穿梭于國務院和白宮之間（因此就出現了上文提到的10個人同擠進一輛車）。坦率的討論繼續進行。“當天的會議不分等級，事實上我們甚至都沒有一個會議主席......那次對話完全是不受約束的。”羅伯特·肯尼迪后來回憶道。
最后，他們部署了一種新的決策方式：所有參會人員分成兩組，主張軍事打擊的一組要寫出作戰方案，另外一組寫出海上封鎖方案。然后兩組互換方案，彼此剖析、批評。通過這種方式，智囊團能夠研究每項決策的優缺點。兩天之后，他們向總統提交了一份經過深思熟慮的方案——對古巴采取海上封鎖。該方案取得了成功，避免了美國與蘇聯直接的核對抗。
有多少領導者能從所犯錯誤中深刻地吸取教訓？肯尼迪總統重新設計決策流程對今天的管理思想產生巨大影響。建立坦誠的討論從而避免群體思維，已經成為眾多商學院課堂和會議室的指導原則。 |
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