職場案例：
場景一：某中層干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要降成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.....”
場景二：有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活..."
場景三：部門未能按期完成計劃，給領導說，“我部門沒有問題，由于XX部延誤工期，最終導致我無法按時完工”
場景四：上司批評某個事情沒有做好，馬上解釋都是自己下屬XX的問題，并指出他的多處不是，把自己擇得干凈。
以上場景可以說是司空見慣了，很多管理人員在知識儲備和管理經驗方面都沒有做好準備，角色還沒有完成轉換，沒有意識到這樣做的影響有多壞，我初步總結一下有以下幾點：
1)基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣;
2)將失去上級的信任。
3)得不到同級的支持與配合;
4)得不到下屬的信任和擁護。
以上并不是危言聳聽，中層沒有承擔起自己的責任，要你作甚?高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎?中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。
中層應該有一個什么樣的角色和責任?
首先，向上溝通的責任。
有些干部不夠有膽量，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策出臺前說，等到已成定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕里，自己是為民***者，這種人潛意識里還是把自己當基層看。上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以?當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說)，以期說服上司更改決策，其實這里面的學問很多，這是一項能力需要長期修煉的。領導往往也是需要被管理的，一般領導思維都很活躍，領導思維好比是波浪線，職業經理人的思維是一條直線，你的作用是就是將領導引導到正常的軌道上，而不是一味的順著領導的意思而為。敢于引導領導的思路，一需要專業，二需要勇氣，三需要技巧。
其次，向下政策與目標解釋責任。
一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什么?執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們為什么要做“500”，如何才能做到500。一定要相信你的領導比你更聰明，更高瞻遠矚，一定要理解領導為何做出這樣的決定。然后勤奮工作、用腦工作，朝著領導訂立的目標努力。如果你能堅信領導下達的任務是合理的，并通過強有力的執行力和智慧實現了領導的下達的任務，這樣領導和你之間將建立起一條高度的信任和默契的通道。
再次，橫向協調的責任
有些干部只會處處埋怨，發牢騷。一個有能力的經理人，一定是善于妥善維護其平行關系的。首先部門經理應致力于建立、維護和優化這種制度流程，明確權限責任。如果跨部門協作中的難題，出現在制度涵蓋不到的邊緣地帶，或職責劃分不那么清晰的交叉地帶。首先要做的是，盡快明確自己能做什么事情、需要什么信息和資源、會遇到什么障礙、希望達成什么結果;然后是了解對方在這些方面的想法，同時讓對方了解你的想法。如果至此還不能就解決方案達成共識，那就要立即尋求上司的幫助了。不要能等到事情最終沒有完成給領導一個理由就交差，那只能證明第一，你的能力差，第二，你的責任心差。
最后，擔當的責任。
上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你如果馬上解釋都是自己下屬XX的問題，并指出他的多處不是，把自己擇得干凈。貌似聰明的做法，實際上領導的眼里不揉沙子。他想聽到的是你有什么責任，這個自己說出來比領導說出來效果要好的多。否則領導至少認為你是一個推卸責任的領導。如果你說：“這是我的錯，并列舉自己在哪幾個方面有管理失察之責，并請求處罰承諾時間改正，列出規避措施”。這種態度想必是令上司欣慰的。
如果自己的某個部屬被上司罵了，這也是個非常危險的信號，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢?記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人后，心中一定有些怨氣，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢?一定要敢于做出批評和獎懲，重大問題要及時上報領導，。不能出現每次都是領導提出批評和懲罰某人，這個壞人應該由你來當的。
結論：
1.遇到領導下達的無法完成的任務或者不合理的決策要敢于直言進諫，但只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說，理由和證據要充分準備，體現你的專業性，一定要迅速切入正題，不能啰嗦。敢于引導領導的思路，一需要專業，二需要勇氣。
2.一旦決策的事情，即使自己有不同意見只能在會前說，會后與領導保持一致，不要在下屬面前再表達自己的不同意見。自己需要做的只有兩件事，一，解釋，將決策合理化。二，想到辦法將目標實現或者任務完成。
3.當自己的任務進展與其他部門銜接出現問題的時候，千萬不能各掃門前雪。你需要做的有兩件事，第一，通過流程明確權利責任，做好工作銜接與推動。第二，如果達不成共識，及時請求上級協調幫助你解決。
4.當自己的下屬出現問題的時候不是掩蓋，而要及時的批評懲罰，嚴重問題要上報領導，自己也要勇于承擔責任，從自身找原因，而不是一味的說員工的不是，領導想聽到的是你的責任在哪里，以后如何規避類似事情發生。此外，批評和處罰應該你來提出，而不是領導提出，這個壞人你來當最合適不過了。
稻盛和夫特別推崇的呂坤《呻吟語》中對人才的分類：“深沉厚重，乃一等資質;磊落豪雄，乃二等資質;聰明才辨乃三等資質”。案例中的一二做法不夠磊落，三四的做法是小聰明。愿大家在職場修煉中逐步深沉厚重起來，做一個讓領導和下屬及同事都尊重的人。 |
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