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來源：價值中國   作者：潘文富

都說生意雖然說是越來越做，這主要是相對于以前寬松市場環境帶來的生意好做，現在所謂的生意難做，嚴格的來說，不是沒有生意做，而是做生意的人太多了，競爭自然激烈，若是對生意的運控能力沒有較大的提升，通俗點說就是做生意的本事沒有很大的進步，還是停留在以前的層級，自然就是要直接感受競爭的壓力，落后就要挨打，也就是生意難做了。
作為經銷商，這面臨的生意壓力還要更大一些，因為這經銷生意是中間型生意，兩頭空，上下兩頭都不是自己的，早年間，相對生意好做些，也掙了些家底，對生意狀態也比較滿意，自然也就沒怎么進行些深入研究，例如，經銷商的生意為什么會存在？生意的結構是什么？哪些環節點是存在異動可能的？盈利的本質是什么？今后的發展空間在那里？等等。
人在順風順水的時候，一般不太去反省和研究的，遭遇逆境的時候，往往還會進行些思考，在當前，有些經銷商開始思考這個較為深刻的問題了：
經銷商安身立本究竟是什么？
這經銷商是站在上游廠家與下游客戶之間，靠商品經銷的中間差價賺錢，可是，這品牌，產品，市場投入，都是掌握在上游廠家手里，合同也是一年一年的簽，廠家說收走就收走，也就是說，靠幾個暢銷的產品，或是 傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，這都不靠譜，畢竟都是自己無法有效掌控的，沒有主導權，最多只是跟隨而已，而且必然是越跟越累，廠家越來越大，必然就會對經銷商的要求越來越高。
那么下游呢？經銷商在當地，這么多年以來也算積累了不少下游客戶資源，在當地市場也算是有一定的影響力，可是，這下游渠道和客戶是開放的，誰去做都可以，對經銷商來說，并不存在專一性和封閉性，再說了，現在的下游客戶也不是那么好伺候的，規模大的，或是出貨量大的，也逐漸開始牛起來了，要費用的，壓賬期的，比比皆是，總而言之，經銷商算是被上游廠家和下游客戶擠在中間的，即便是這樣，每年還有源源不斷的新經銷商擠進來，試圖再分走一杯羹。
這個經銷生意，若想做下去，就必須把這個問題搞明白，經銷商所能把控的究竟有什么？究竟哪些因素能讓經銷商得以生存和發展下去？
首先，我們來明確一點，對于廠家來說，經銷商存在的意義兩個字就能概括-----“成本”，不是廠家不會做市場，而是放給經銷商來做，成本更低而已，成本更低是緣由經銷商的人財物資源和社會資源，比廠家做直營有這更低的市場投入成本，效率更高，風險更少，時間更短。對于下游客戶來說，經銷商存在的價值主要是服務和公司品牌，可以獲得及時的需求響應和市場服務，良好的經銷商公司品牌還可能確保合作中的安全性。
那么對于經銷商自身來說，這生意做下去的話，靠的究竟是什么？
經銷商的運營體系！
所謂經銷商的運營體系，是一套整合系統，能有效整合廠家、產品、品牌、市場投入、自有業務團隊、后臺團隊、經銷商公司自有品牌，下游渠道與客戶，儲運，服務體系的運營體系，在有效整合的基礎上，并能實施有效的資源調配和運行機制，就像一個優秀的廚師，把一堆的主料，輔料，調料收攏在一起后，再運用烹飪工具和手法，不斷的做出一道道美味佳肴。
當然了，在這套體系中，所有廠家的品牌和產品最終將變成一種可被替換的工具型資源（就像廚師手里的食材，某個食材臨時缺貨時，總能及時找到替補的食材），單個廠家已經無法動搖整體運行體系，即便部分廠家中斷合作，經銷商也能迅速啟動后備替補，同時，良好的運行機制，也使得對下游客戶有更高的滿意度，從而在一定程度上建立差異化和競爭壁壘。
總而言之，經銷商手頭有什么外部的資源不在是最重要的，重要的是知道怎么整合與運營，優秀廚師依賴的不是某一兩種食材，而是自身所掌握的烹飪技術，當然，烹飪技術越高，往往越是能得到別人主動送來的優秀食材（別人做不好嘛），同時，高品質的菜肴又能有效的招來并穩定下來的食客。
作為一名廚師，要把精力放在自身的烹飪技術提升上，而不能依賴外部食材，作為經銷商，也應該把精力集中在自身運營體系的打造上，不能簡單依賴廠家，這有效的運營體系可以直接決定業績的達成，市場活動的有效推進，運營成本和效率的可控，客戶服務質量的不斷提升，在經銷商自身效益最大化的同時，又使得上游廠家不敢輕易更換，下游客戶的合作質量持續提升。