來源：GHR
企業中有三種角色，對企業的成長至關重要，他們分別是“企先生”、“經先生”、“技先生”，即企業家、經理人和技術專家。這三種的合理搭配，是企業良性成長的關鍵。
美國管理專家格伯先生在《企業家迷信》中提到，企業中有三種角色，對企業的成長至關重要，他們分別是“企先生”、“經先生”、“技先生”，即企業家、經理人和技術專家。這三種的合理搭配，是企業良性成長的關鍵。
一、三種人的習性
企先生：企先生擁有強烈的創新欲望，他不安于現狀，總想改變什么。在企業家的眼里，充斥了“將要做的事”，以及將要進行的改變。企業家關注的是企業的下一步，或者是做什么的問題。
經先生：經先生更象個管家，他希望看到一切都井然有序。對經理人而言，目標是明確的，約束條件也一樣是明確的。經理人更多關注的是目標、資源、計劃、預算、規則、秩序，等等。
技先生：技先生擁有某一專門領域的知識，他清楚知道如何才能做好自己所轄領域內的工作。技先生的目標是做好專業工作;而方法則是該專業的系統知識以及既往的經驗。技先生盡管也關心“隔壁”的事，但他的重心始終是自己的專業范圍。
二、三種人的“沖突”
這三種角色是有沖突的。企業的成長正是這三種角色不斷沖突、調節的過程。
企先生與經先生的沖突：
企先生由于具有創新的天賦，其思維在很多時候是浪漫的、天馬行空式的，他會不斷提出新觀點、新方法，并不會太在意這些新觀點的可行性、資源、能力以及實施細節。而經先生則很“較真”，他用資源、計劃、程序等與企先生理論，告訴企先生這也荒唐，那也不行。經理人覺得如果都按企業家的主意去管企業，企業非亂不可。而企業家覺得經理人墨守陳規，使企業喪失了很多的機會。
經先生與技先生的沖突：
經先生關注企業的整體目標的實現，而技先生關注的則是某一“機能”是否能夠實現。經先生為了運用有限的資源，實現企業目標的時候，不可避免地與技先生發生沖突。因為這中間有大量的權宜、妥協、遷就，甚至對局部不合理環節的容忍。而技先生多半是“專業完美主義者”，“哪有這樣搞財務的!”，“營銷體系根本不是這么建的”，等等。一個人力資源部的經理可以自豪地宣稱“我們的考核機制是同行業中最好的”，而經理人更多地在考慮“象我們這樣的企業應采用何種考核機制”，這兩者有很大的不同。技先生不停地與經先生談判，爭取更多的資源和支持，來強化他所分管的職能。
企先生和技先生的沖突：
在企先生看來，技先生就是老說“NO”的那個人。技先生不但思維保守，而且缺乏全局觀;在技先生看來，企先生的諸多創意中，不合理的占相當部分，技先生依照自己的學識和判斷體系，不可避免地認為企先生是不可理喻的，甚至是瘋狂的。
三、三種人的缺位與制衡
三種角色必須存在于一個良好的制衡機制中，企業中的很多管理病態都與三種角色的失衡有關。其中最重要的當屬企業家和經理人之間的制衡關系。
(一)企先生強勢，經先生缺位——“心有余而力不足”
企先生一般會是企業的創始人，很容易取得強勢地位。在這種情況下，由于經驗和性格方面的原因，企業家的創新欲望就會無節制地膨脹，大量不切實際的想法和做法都會直接加載于企業的執行層面，加之企先生“善變”的習性，會使得在企業內部建立剛性的結構和管理規則十分困難。每個人都成了企先生的隨從，而不是某一個結構中的分子。大家多數時間里都在觀望，等待企先生的下一個手勢。企先生則覺得企業中無可用之人，自己也弄不明白為什么開出優厚的條件，也招不到合適的管理者。
可以想象，由于缺乏結構，這樣的企業就如同沒有強勁骨胳的肌體，是不可能有強度和效率的。
案例：企業A
主要經營者長期承擔企業的管理工作，雖然是行業的領先者，企業內部卻缺乏可以高效的運行結構。創業者對經營層面的管理十分深入，企業主要的運行規則均存在于創業者的腦中和口中，副總及以下層面的人員走馬燈似的換個不停(有一個財務總監只做了一個星期)。最終企業的成長遭遇到了管理瓶頸，在其它競爭者成長的同時，該企業在成本、客戶服務、反應效率等方出現了重大問題，行業地位迅速下滑，最終被從強勢陣營中擠出。
(二)企先生缺位，經先生強勢——“看上去很美”
經先生一般會在以下情形中取得強勢。一種是以繼承的方式取得對企業的管理權，另一種則是被認命為企業的最高管理者(或持有最高管理權)，如大部分的國有企業。在此種情形中，企先生在本質上是缺位的。由于缺乏創新精神，企業更多關注的不是新目標的探索，而既有事項如何運作。大量的時間和精力被花費在細節上，總是成本問題、總是質量問題、總是人的問題，越來越精細的管理使企業變成了一部越來越精密的機械，但是這部機制的用途、功能、產出卻乏善可陳。企業缺乏活力，氣氛壓抑。
案例：企業B
最高管理者具有較強的經先生氣質，且為人勤勉，對管理方法的研究花費了很多心血。因為是制造型企業，所以成本、現場、質量、命令體系始終是他的工作重心。在近十年的經營過程中，其他的管理人員倍感拘束。每個人都覺得他是自己的直接上級，眾多的職權被剝奪，做事的欲望和成就感大大削弱。到后來，企業在一個很好的行業里長期經營卻沒有建樹，由于天花板沒有上抬，最高管理者的苦惱愈發加重。
(三)企先生與經先生的制衡——“上半身與下半身的對接”
企先生思維和創意是散亂的，直覺式的，不成體系的。這種散的創意必須經過經先生的“編譯”才能成為企業的“可執行語言”，亦即通過一套編譯機制，使創新變為目標、計劃、預算以及相應的規則和方法，然后再將這些要素細化和傳遞至企業的職能模塊、環節和崗位。
有效制衡的關鍵在于企先生和技先生權力分配的合理、溝通平臺的順暢。實現這一制衡的方式可以有兩種，即董事會方式和諒解方式。
所謂董事會方式就是使董事會有效地發揮作用，企先生直接作用于董事會，而經理人也只需直接面對董事會，董事會以及經理人會對企業家的創意進行過濾和論證，以確認哪些戰略創新將會轉化為執行和作業行為。
其實在大部分的企業中，董事會的有效運作都是個問題。因此我們建議企業家進行有效的自我控制，或在企業內進行適當的約定，以限制企業家與企業執行與作業系統的直接接觸。要求所有指令必須經與經理人的磋商才能進入執行環節。這樣的諒解對于組織的有序、運行成本的節約，有極大的好處。
案例：企業C
該企業的創業者具有明顯的企先生性格。企業具有豐富的資源和項目機會。但由于創業者對“下一個機會”偏好，企業未能形成主導產業，以及相應的運行結構。直到后來，企業決策層下了很大的決心，引進一位十分成熟的經理人員，擔任該企業的總經理�？偨浝淼轿缓�，很快著手對企業的資源進行盤點，對結構進行清理，去除不創造價值的環節，堵塞跑冒滴漏，實現正常的業務循環。這樣一來，原來的創業者可以專注于新的事業機會的發掘，這些“創意”經過總經理參與的論證后再進入企業的執行系統，經過一年多的運行，企業的經營漸入佳境。
(四)經先生與技先生的制衡
經先生應通過有效的戰略分解，使不同領域的職能人士明確自身在戰略過程的定位，從而將專業需求與公司整體目標有效地結合起來。而技術專家則要強化自己的管理意識，在追求專業目標之上追求企業目標，豐富自己的角色功能。
四、結論與啟示
知道了企業中三種人的角色和屬性，就可以知道企業的能力缺乏在哪一個層面。任何一種角色的存在與作用發揮都必須與其它的角色達成均衡，當然，這種均衡處于何種尺度，則要看企業成長所處的階段而論。
每個企業都有煩惱和瓶頸，但只有了解它們的根源，才可以有針對性地建設我們的能力，改變我們的結構。而能力和結構，則是我們取得績效的最基本的前提。 |
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