文/穆勝重慶大學管理學博士
近年來，人力資源管理領域的兩大熱詞是“人力資源效能（Human Resource Effectiveness）”和“員工幸福感(Employee Well-being)”。兩者似乎是一對矛盾：前者關注的是組織獲得的回報，關注如何用最少的人形成最大的產出；后者關注的則是員工獲得的回報（心理、生理、社會感受），關注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。
那么，企業應該往左走還是往右走，如果不選擇一邊而想兼顧，兩個看似矛盾的訴求在實踐中能夠和諧統一嗎？
關注效能or關注幸福？
老板對于人力資源管理的不滿在近年來達到一個新的高度，他們已經厭倦了碌碌無為但夸夸其談的HR，除了一些基礎的服務功能，他們看不到人力資源部的戰略貢獻。極端一點的老板甚至質疑，“既然只有服務的功能，為什么不能把這個職能外包呢？”
于是，備受壓力的HR們開始關注人力資源效能，力圖找到人力資源管理的戰略貢獻。勞動生產率、人均營收、人均利潤、人工成本投入產出比等“硬指標”在人力資源管理報表中變得越來越重要。老板和HR們對于這些“結果”的追逐讓人驚呼企業開始“重回泰勒時代”。
但是，在企業瘋狂追求效能的同時，卻發現員工越來越脆弱，剛為員工上緊弦，就發現上緊的弦隨時會斷。每一次提升人力資源效能的舉措，似乎都能帶來無數意想不到的負影響，員工工作負擔過重、抑郁、生活工作失去平衡的現象層出不窮。無奈之下，HR們只有通過大量的員工關懷項目來修補。
于是，無比糾結的HR們開始關注“組織幸福”，力圖把企業打造成為員工療傷的家園。敬業度跟蹤、員工援助計劃（EAP）等措施越來越多。但是，這種討好員工的投入似乎永遠沒有盡頭，種種的“花活”后，老板們也開始質疑，“這不是找個由頭來花我的錢嗎？”
兩種矛盾的邏輯之下，企業走入了困境：要么是將提升效能的行動變成了“帶著鐐銬跳舞”；要么是逐漸陷入了“制造麻煩—解決麻煩”的怪圈。
統合“效能”與“幸福”的途徑
在老板和HR們開始為效能與幸福的矛盾糾結時，一些企業的案例卻進入了我們的視野。一方面，這些企業的人力資源效能奇高，員工普遍完成了更多的工作量，創造了更大的價值。另一方面，是員工在被“榨干”之后，卻依然身心愉悅、倍感幸福，這些企業甚至被認為是“幸福組織”的標本。
當前名聲在外的標桿中，我們不考慮德勝洋樓這類切入藍海的企業，而分析那種在紅海搏殺的企業。他們的效能和幸福度高于行業平均水平，必然是因為管理體系上的某些特色，也即是說，因為這些企業都有各自“解套”的邏輯。例如，海底撈的員工普遍反映工作飽和度大，但卻幾乎無一例外地持續為企業付出，甚至到了“回家后心里都掛著公司”的程度。又如，澳洋順昌在金屬物流配送行業平均利潤為1%?2%的背景下，通過“內部公司制”將核算單元做成小公司，使凈利潤達到5%?6%。再如，蘇州固锝基于“家文化”做企業管理，不僅讓員工感覺到歸屬感，也激發了員工的高績效行為。不僅是這些名聲在外的企業，我甚至也在一些調研的企業中找到了類似的驚喜。
對這些企業進行分析可以發現，面對效能和幸福的兩難，他們一般通過四條途徑來統合“效能”與“幸福”這對矛盾。
途徑1——精巧的組織模式
同樣是一副牌，優秀的企業能夠合理謀劃，將其功用發揮到極致，同時還注重持續性，避免“耗竭性開發”。這主要體現在組織模式中流程、組織、崗位設計上，也即是對團隊、員工工作內容的設計。簡單來說，其目的就是讓合適的團隊、人在合適的位置上最大程度發揮作用。無論是“工作內容專業化”還是“工作內容豐富化”，讓團隊或員工從事自己能力適應且具有一定挑戰的工作，既能夠達到人盡其才、節約人力資源投入的效果，也能夠減少員工在工作中的倦怠，甚至帶來工作本身的愉悅。
在智力密集型企業，柔性組織模式越來越受到推崇，企業開始相信員工最了解自己能夠做什么。從員工的角度，開始鼓勵以智慧進行分工，自由協作形成“智慧群落”；從任務的角度，開始讓戰略變得柔性而開放，不再限定員工應該做什么，而是期待員工能夠做什么。從這個意義上說，海爾的人單合一、澳洋順昌的內部公司制、稻盛和夫的阿米巴經營正是將部門、團隊甚至個人設定為經營單元，擴大了他們的活動邊界（有限的流程任務到無限的經營任務），充分調動了他們積極性奉獻于組織。
在勞動密集型企業，工作內容的設計相對固化，但在既定的工作上進行排班優化也能夠釋放巨大的效能潛力。某運輸企業在產能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補充足夠的人員，造成了員工工作負荷過重，生產運行極度不穩定。在我的建議下，他們進行了排班優化。結果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認為自己的工作量減少了。
途徑2——強大的后臺支持
組織的強大“后臺”使員工獲得更大的支持，能夠減少自身付出的其他成本（學習成本、管理成本），集中精力完成工作。一般認為，大型組織由于員工數量較大，有動機也有能力為員工建立一些支持后臺，例如，為員工建立培訓中心，形成學習資源上的規模分享，及時推送員工急需的知識。又如，建立員工服務中心，統一降低員工適應科層制度的成本（統一進行各類財務報銷、申請程序等）。
當前的實踐顯示，一些小型組織似乎也需要強大的后臺支持。我輔導過的一個咨詢類企業，由于面對復雜的客戶需求，內部組織能力不足的缺陷開始顯現，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持，在客戶端無所適從。我根據這一情況，為他們設計了“知識云平臺”，在云端搭建了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調用（通過路徑查找和關鍵詞查找）。例如，在一個運輸行業的績效管理咨詢項目中的KPI設計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標（來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業數據庫），甚至還能直接聯系上公司內貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調動所有的精干力量應對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，身后是“后臺”巨大的支持，自己不再是一個人在戰斗。
當前的趨勢是，信息系統，尤其是移動手持信息系統的作用越來越突出，其服務功能更為強大，服務效果也更好。即使是傳統的大型企業，也開始精簡自己的后臺服務機構。例如，定制App進行知識推送，做碎片化學習，做財務報銷，做申請流程等。
途徑3——公平的分配制度
在分配制度層面，這些組織大多形成了一套相對公平的制度，員工的產出都能被精確量化，并轉化為經濟收益。這種組織氛圍中，自動回饋的收益是對員工投入的最好安撫，另外，這種公平感也是組織幸福的重要保障。
一方面，是通過顯性的制度在組織內形成了一個內部市場。這實際上是通過引入市場強激勵機制，減少了內部交易成本。這種機制下，搭便車的員工無處藏身并被逐漸改造或淘汰。削減掉這部分人所浪費的人工成本后，所有的人工成本投入都能夠最大程度轉換為企業的收益。而在這一過程中，員工也分攤了工作負荷，避免了苦樂不均的情況。另外，在這樣的過程中，員工是能夠自行調節自身投入的，所有的付出都建立在對確定回報的預期上，是一種合意行為。海爾的人單合一、澳洋順昌的內部公司制、稻盛和夫的阿米巴經營在被賦予了經營職責后，其所有的經營活動都會產生經營單元的損益，這種內部的市場機制產生了強大的激勵作用。
另一方面，是通過隱性的制度同樣釋放“多勞多得，按勞付酬”的信號。這種隱性制度一般來自于組織領導者的領導力。此時，以領導者的領導力作為“信托”，員工也會自愿進行投入。因為，他們相信領導的道德約束，不會對于自己的付出視而不見，也相信領導有能力明察秋毫，在合適的時候進行公正的分配。即使是在被認為是昏昏欲睡的國有企業中，也不難看到這樣的案例，某個成就動機極強的領導空降后，組織氛圍馬上改變，開始“白加黑”、“五加二”的工作節奏。這樣高強度的節奏中，員工仍然是幸福的，因為他們確信會獲得回報。海底撈和蘇州固锝顯然是條路徑的支持者。他們并沒有建立如內部公司制那樣的精準核算系統，但是，他們卻通過直線管理者們強大的領導力（組織領導力）釋放了對于員工的激勵信號，使員工心甘情愿、充滿希望地投入。
途徑4——統一的價值觀
在價值觀層面，這些組織都達成了高度的共識。價值觀除了對于分配制度產生影響外，自身也具有提升組織效能和幸福度的功能。
第一，正確的價值觀能夠使員工形成自我約束，因為一旦員工行為偏離價值觀，其自身必然形成巨大的焦慮。這種力量彌補了顯性和隱性分配制度中的激勵盲區，而當員工為了自己的信仰去工作時，其自然能夠獲得巨大的幸福感。比如，海底撈和蘇州固锝都是倡導了一種平等的價值觀，使得被尊重的員工保持了一顆對于企業的感恩之心，愿意竭盡所能地奉獻自己，并從付出中收獲幸福。
第二，正確的價值觀更是一種治愈人心的力量。正因為價值觀相同，員工面臨的管理環境也相同，他們能夠比較一致地形成積極的心理狀態。這種狀態被描述為以自我效能、樂觀、希望和韌性為內容的“心理資本（Psychological Capital, PsyCap）”。心理資本產生的機制各有不同，但統一、正確的價值觀無疑是一個重要途徑。心理資本的意義在于，它使員工能夠調動自己一切的積極情緒提升績效，增加效能，同時去面對困難，自動生成幸福感。這也是那些標桿型企業在紅海中搏殺時能夠從容面對的原因。
第三，當正確的價值觀是一種共識時，其還能夠增加組織的凝聚力。正因為員工都能共享一種價值判斷時，他們才真正被“組織”起來。這既讓他們進行良性的協作，獲得工作上的支持，又讓他們能夠從集體人際紐帶中滿足社交需求，獲得心理的支持。事實證明，營造一種關愛、向善的價值觀對于企業（尤其是中國企業）具有不可替代的作用，這種類似“家園”的組織往往能導致效能和幸福。
新效能型幸福組織的邏輯
近年來，我們陸續觀察到的標桿企業似乎解決了效能與幸福之間的矛盾。這些企業追逐效能的過程視乎不那么吃力，而追逐到的效能還能直接反饋為員工的幸福感。換句話說，不需要過度依賴“效能項目”和“員工關懷項目”的外力介入，他們形成了一套“科學鎖定效能目標—人力資源合理跟進”的循環自愈式管理系統。若將這些企業稱為“新效能型幸福組織”，那么，它們究竟建立了什么新邏輯，打破了什么舊觀念？
建立新邏輯
我們發現，這些企業普遍在組織模式、后臺支持、分配制度和價值觀四個方面具有共同的特點。這四個方面實際是一個整體的邏輯：精巧的組織模式分配員工“做什么”，強大的后臺支持告訴員工“如何做”，這兩方面讓員工“省力”；公平的分配制度使員工獲得“經濟回報”，統一的價值觀使員工獲得“心理回報”，這兩方面使得組織和員工建立了“支付對價”的公平關系，讓員工“安心”。
事實上，在上述四個方面，我們觀察到的標桿企業各擅其長，并未做到面面俱到。但是，某個方面的優勢已經能夠讓企業在競爭中獨領風騷，更何況，四個方面還存在一種相互刺激的關系。例如，價值觀上的平等觀念必然導致企業在分配制度上足夠公平；又如，當企業在組織模式上形成了經營體式的切塊后，必然要求在分配制度上體現經營的損益，也必然要求在自由經營的過程中獲得來自企業更加強大的后臺支持。換言之，只要在某一個方面堅持走正確的路徑，企業必然最終走入新效能幸福型組織模式中！
打破舊觀念
正因為打造“效能幸福型組織”是一個整體的邏輯，涉及人力資源的各個功能模塊，所以，在人力資源管理體系中主張一個單獨的“員工關懷”模塊并不能起到多大作用。當前，這一模塊的操作一般遵循一個模式：建立一個員工需求的跟蹤系統，盤點出內部可以提供的資源，形成基于一個個概念的“關懷項目”。我們不能否認這些項目的必要性，但正如大多數老板所懷疑的，這樣“討好”員工根本沒有盡頭。
第一，員工關懷在全面薪酬中屬于普惠制的福利模塊，本身并不能定向釋放激勵功能。而針對工作本身的激勵（無論是來自分配制度還是價值觀的），才是員工獲得幸福感的關鍵。
第二，一味地強調“討好”員工并不能帶來組織的效能，而組織一旦失去效能，就完全失去了討好員工的能力。所以，財大氣粗的企業標本式的“員工關懷”項目并不具有操作上的參考意義，主張這些項目導致了他們的成功也是一種“偽因果關系”。更應該關注的是他們是如何提升效能的。可以肯定的是，他們高效能的人力資源管理體系必然內嵌了我們強調的四個子系統。也就是說，“員工關懷”不是一個脫離這一整體邏輯、用來彌補“效能導向創傷”、可以被標本化復制的外置模塊。
在新效能型幸福組織中，讓員工干多干少不是問題，對員工進行多少的關懷也不是問題，讓員工如何身心愉悅地干才是問題。
發表于《北大商業評論》2014年第2期。
查找微信公眾號“人力資源云轉型”，或查找“hrm-yun”，或掃描下二維碼進行關注，即可了解穆勝博士對于人力資源管理新趨勢的新銳解讀。 |
您的位置：
