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管理大師德魯克曾經說過：“當前企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”所謂商業模式的競爭，其實也就是組織內部系統的競爭。對于任何企業來說，在當今如此快速多變的環境中，要想消除限制企業發展的種種阻礙，使自己的企業在日益激烈的競爭中始終保持穩步發展、持續向前的狀態，實現永續發展，就必須為自己的企業建立一套可行且可持續發展的內部組織系統。
我們知道，國美電器創始人黃光裕是靠著國美的商業模式獲得良好發展，后來，他在沒有準確定位、系統思考的情況下便走上了擴張之路，開始做房地產、收購中關村、收購媒體，結果越走越遠，導致了許多問題的出現，最后涉嫌經濟犯罪案被拘入獄。但國美的管理經營模式卻很值得我們學習，因為國美的品牌美譽度并沒有下降，相反，國美依舊得到了供應商的大力支持，依然在不斷的變化中穩步發展。這也就有力地證明了組織內部系統的重要性！有著良好的內部運作系統的組織，不管外界環境如何變化，不管是企業領導出事了，還是組織突然遇到什么障礙了，組織依然可以排除萬難，繼續前進。相反，如果一個組織內部沒有建立可行的運作系統，這個組織就會不堪一擊，如果老板出事，或者遇到什么市場風云變幻，這個組織就會被徹底擊垮，哪里還會有什么發展！
可見，內部的運作系統對于組織發展是何等重要！一個企業組織只有建立一套可持續發展的架構體系才會給組織的發展帶來真正的價值。
如今炙手可熱的阿里巴巴當家人馬云就是在互聯網中找到整合各種資源、實現系統高效運轉的商業奇才。1995年的時候，馬云還是一家翻譯公司的小創業者，在去美國討債的過程中，雖然沒有完成任務，卻發現了互聯網這個寶庫，向團隊成員提議可以做中國企業黃頁的時候，23個人反對，只有一個人支持，但是馬云看準了互聯網這個扁平的世界未來蘊藏的巨大能量。1999年，在杭州湖畔家園馬云的家中，他用自己充滿激情的演講宣示了對于互聯網的巨大期待，從此開始帶著18位創業成員一起為電子商務而奮斗。當時他為自己的企業設定了這樣的目標：第一，我們要建立一家生存102年的公司；第二，我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。就這樣，在馬云并不寬敞的家里，一個充滿干勁的團隊開始通過互聯網實現著他們的夢想，改變著中國人的生活和消費方式，也創造了一代電商的奇跡。最終，阿里巴巴成為全球最大的網上貿易市場，淘寶成為中國人必經的購物網站，支付寶刷新了金融業的規則。
馬云在互聯網的平臺上找到了重新架構自己的團隊、自己的組織的有效途徑，將組織成員成功動員起來一起為了目標而努力奮斗，在有效的回饋機制中獲得更大的動力，創造更高的價值。
事實證明，可行且持續的系統架構體系是企業取之不竭的源泉，它可以把那些僵化了的固定資產激活，可以為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷地增加價值與活力，可以為組織的永續發展提供可靠且持久的支撐。
當然，在市場的激烈競爭中，一些企業有所虧損也是不可避免的。可是，如果我們的企業在扭虧的過程中，過分強調資金、設備、市場等外在因素的影響，也就會相應地忽略內部管理模式這一內在因素的作用。而這一內在因素卻是企業成功與否的關鍵所在！企業之間的競爭歸根結底就是內部系統的競爭，因為大家所處的環境與市場、所能購買到的設備、所了解的信息幾乎都是相同的。所以，要想在日趨激烈的市場競爭中取勝，企業就必須有可持續發展的架構體系做支撐。
作為企業組織，我們應該好好學習并領會一下“海爾文化激活休克魚”的寓意和精神，首先從創建良好的運作系統入手，把自己的組織打造成一個積極向上的學習型組織。如此一來，不管我們遭遇什么樣的困難，我們都能夠及時地給我們的組織注入強心劑，在有效的管理模式和文化氛圍中，統一企業的思想，重塑企業的靈魂，在提高員工素質、提升團隊凝聚力的同時，與組織成員一起共筑美好的明天。這就是系統所帶來的價值！一個組織只有把自己內部的系統建好了，才會具備真正的價值！
那么我們應該如何來構建自己的組織系統，使其成為一個可以獲得持續發展動力的架構體系呢？修煉，通過不斷的磨合、調動、激勵來實現組織四要素的協調運轉。這就好像一架機器的運轉一樣，每一個部分都有自己的價值，但只有各個部分協調一致、互相配合才能夠讓機器動起來。我們的組織只有建立了符合社會發展潮流和組織成員預期的目標愿景，才能夠調動大家的積極性；只有組織領導者深度關心企業和成員的發展和需求，才能夠制定出有前瞻性的戰略，從而營造能夠激發大家創造性和歸屬感、具有不斷學習開拓精神的組織環境，讓身處其中的每位成員都能夠感受到自身存在的價值和自我努力的方向，全體上下擰成一股繩，為了同一個目標，持之以恒地努力，不斷地學習新知識、創造新技術，打造學習型組織，從而提升組織的競爭力，為組織、為國家、為社會創造出巨大的價值。
（摘自《系統贏天下：解讀企業永續發展的規律》，包豐源著，北京工商聯合出版社2015年7月第一版）