（本文原發表于《店長》雜志2013年12月刊，平面媒體如需轉載，須征得著作權人及該雜志社聯合授權）
作者端木清言：原名吳咸建，現任中國家用電器商業協會副秘書長、全國消費電子渠道商聯盟秘書長，長期從事家電流通市場研究、海外情報編譯、家電生產及流通企業決策咨詢、經營輔導、員工培訓等工作。
隨著網絡購物大潮的沖擊，線下零售企業紛紛“左手推動上網轉型，右手強化門店經營”。作為后者重要的組成部分，有關自營，聯營的話題，也相繼見諸報端雜志，會議論壇。
與百貨、超市、家居等零售賣場的聯營、自營分類標準或許不同。據我所知，家電賣場的聯營系指經營方式上統一管理，付款方式上先賣后付，商品管理上則可分為聯營不管庫存和聯營管庫存兩種，利益分配方式上則分為保底+扣點和銷售額倒扣兩種；人員管理上，廠方（或代理商）派駐，賣場統一管理；自營則系指付款方式上先款后貨或按賬期付款，商品管理上進貨入庫，人員管理上廠方（或代理商）派駐，賣場統一管理。自有（獨家）產品（品牌）則系指公眾品牌的包銷、定制產品，小眾品牌的獨家銷售，人員管理上，賣場自行配置，廠方給予一定的折扣（通常是1-2%）或人員費補貼。
按照上述三類分類標準，可以看出，家電賣場看重的并不是經營風險，也不是產品動銷率，而是賣場的統一經營管理和利潤分配的合理化和最大化問題。
這固然和家電產業和家電流通市場多年來形成的市場機制有著密不可分的關系，另一方面則是由家電（含3C）作為標準化工業品的屬性有著根本性的關聯。或者說，歷史形成的市場慣性是一方面，但不是決定性因素，產品的特性、所處的市場階段（導入期或是成熟期等）、市場容量規模、市場集中度、上游制造商的個體能力（主要指終端對應能力）等因素則是決定性因素。
例如，在家電賣場，彩電、冰箱、洗衣機、空調等市場成熟度高的傳統大家電大多數都是自營（或稱經銷）模式操作，但也有個別品牌、產品如惠而浦空調、三洋彩電、扎努西冰箱等采取自有品牌或者租賃品牌方式完全自營操作。煙機、灶具、熱水器等配送安裝類商品以及生活小電器、個人護理家電等，則大都采取（介乎聯營和自營模式之間）代銷方式操作。而手機、數碼相機、攝像機、電腦等3C整機產品則大都采取直供（經銷）方式或者與代理商（經銷或代銷）方式操作，但是音響、線材、手機配件、辦公設備及耗材、非家電等銷售規模小，毛利率高的產品則大都采取聯營（管庫存或不管庫存）方式操作。
但近年來，家電零售市場也出現了一類新情況。即借鑒日本家電量販及美國消費電子零售經驗，如江西四平家電、福建東南電器等采取了“取消廠促，全員自有”的大自營模式，雖然加重了人力資源成本，但是在毛利控制及終端銷售方面，做到了“要什么考核什么，想賣什么主推什么”，賣場對終端的掌控力更強，面向上游供應商時話語權也絲毫未被減弱，反而有進一步增強的表現。
但另一方面，在自營產品和自有（PB：自主企畫）產品（品牌）之間，很多家電賣場卻存在一定的操作誤區。主要表現為：1、把自有（或獨家）品牌（產品）作為高額利潤來源，設定較高的價格，基此消化人員的高提成，賣場的高費用；2、采取“自有不開單，全場不許賣”的強制性極端手段，或者采取“重獎重罰”的方式將廠方促銷員“拉進”表面上的自有產品銷售團隊，實際上的卻將他們送到了對賣場強制手段雖然敢怒不敢言，但背后經常詆毀，向顧客抱怨自有產品的對立面；3、由于缺乏專業的買手，對上游制造成本、工藝、技術不夠了解，或者說缺乏系統科學的自有品牌/產品甄選標準，很多家電零售賣場的所謂自有（獨家）品牌/產品，到最后不過是缺乏市場競爭力，毫無優勢可言的大路貨，最終導致自有品牌策略的失敗，甚至對其原有的品牌、產品體系構成不可逆轉的長期不利影響，可謂得不償失的雙輸結局。
當然，在家電零售行業還有一種聯營模式，即將賣場某個區域（如手機、數碼、運營商、餐飲店、冰品店等）租賃給關聯產品銷售/服務商，店中店方式運作。該模式還有兩種細分形態，一種是較為緊密的員工工裝統一，交易系統統一，銷售發票統一；另外一種則是相對獨立的“體內并存，體外運作”。前一種方式可以稱為異業聯盟，后一種方式則可以成為招商聯營，亦即韓國、日本業界所稱的借地人（或稱：租戶、招租/商）式經營。從近來來國美、蘇寧的財報中，逐年增多的租賃（總）收入也可略見一斑。
最后，我想表達的是，無論是自營，還是聯營，抑或是自有品牌（產品）經營，只是零售企業內部操作方式的細分，而對于顧客而言，毫無區別。做好終端顧客服務才是王道，也才是線下門店現階段對抗網店，未來與本公司網店融合的基礎，否則鉆營于結算方式，利潤貢獻，從而對前端服務構成負面影響的做法，最終均難免失敗結局。 |
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