競賽促成了商業上的多項重大成就�！敦敻弧肥澜�500強企業如AT&T和美國運通公司經常出資舉辦通過網絡參與的創造力大賽，鼓勵創新，而Kickstarter等眾籌平臺則是讓用戶比拼創意，贏得資金。公司企業也可以用競賽來推動員工創新。
例如，湯森路透集團設立了用于支持和鼓勵員工發揮創意的“催化基金”。員工組隊向創新投資委員會展示令人信服的創意，為自己隊伍提出的創意進行辯護，通過競賽贏得基金。美國衛生及公眾服務部最近也舉辦了《創智贏家》（又名《鯊魚池》）式的競賽，讓員工組隊用自己最好的創意說服高管。
舉辦內部競賽雖然聽起來簡單易行，但是要想取得豐碩的成果，也需要運用一些關鍵的設計和管理原則。迄今我們已經幫助200多家公司企業舉辦了各種內、外部競賽，總結出以下4個成功的要素：
圍繞一項具體的需求構建競賽�！霸O計出下一個偉大的產品”這樣寬泛的說法不是好的競賽題目。開放式問題往往會得到開放式的答案。競賽說明要關注一個亟待解決的具體問題。想想XPRIZE基金會著名的航天挑戰賽，第一支達到相應要求的隊伍將會獲得1000萬美元獎金，他們提出的要求非常具體：“自己承擔費用，制造出一艘安全可靠、可重復使用的載人宇宙飛船，可在2周之內兩次搭載3人飛到距離地球表面100千米的高度�！�
我的同事邁克爾·蒂蒙斯當時協助XPRIZE進行競賽推廣，他說，這種具體的要求對于競賽的成功至為重要�！凹偃绠敃r他們把挑戰賽提出的問題表達得非常寬泛，比如‘證明商業航空飛行是可能的’，就可能會以含混不清的結果告終。所幸他們沒有這樣做。具體的要求讓參賽隊伍得以將問題具象化，明白自己要達成的具體目標�！�
將大賽的要求拆分成幾個易于把握、易于執行的步驟。向員工提供如何參賽的具體說明，免得艱巨的任務使他們望而卻步。比如說，別一開始就讓參賽者寫出一份長達50頁的商業規劃來闡述自己的構想，讓他們先提交一頁說明就好。參賽者經過篩選，進入四分之一決賽，這時候就可以讓入圍選手進一步充實他們的構想，做出完整的提案。如此一來，所有的參賽選手都能夠立刻得到反饋，及時知道自己的構想是否現實可行，以免為不可行的方案投入不必要的時間。
向參賽者提供公司的資源和內部導師。公司在發展過程中累積了大量的知識、資源和知識產權資產，其規模之大，甚至連本公司的員工和高管也不完全清楚。鼓勵參賽選手多加利用這些資料，發揮其價值。例如里德埃斯唯爾環境大賽，要求參賽者制訂讓發展中國家獲得安全飲用水的新方案，主辦大賽的里德埃斯唯爾跨國出版集團向選手們提供了查閱所有相關資料（如地圖）的權利，讓他們得以運用這些資料來完善參賽作品。不過，公司最寶貴的資源是人才，因此我們也建議提供相應的內部輔導課程，若有可能，亦可指派高管擔任導師，指導參賽者將設想呈現出來。一個實例是加拿大最大的印刷公司TCTranscontinental，為員工展示的4個新理念提供200萬美元的發展資金。有著不同學科背景的公司員工團隊參加了3個講習班，由專人指導，并有導師和有關方面的專家提供獨到的視角、反饋和經驗，幫助參賽團隊進一步完善其設想及概念規劃。
不止重視比賽結果，還要重視比賽過程本身具有的價值。就像許多新型商業和專利一樣，大多數創新競賽不會立刻帶來實質性的成效。即使遵守了以上列出的所有原則，競賽舉辦得極其成功，這點也不例外。因此，突出強調競賽的益處就顯得極為重要。且不論在大賽中勝出的創意最終會如何發展，組織有序的內部競賽本身就可以讓員工學習新技能，增強各部門之間的聯系，并在公司里營造出創新氛圍。根據我們的經驗來看，公司設計并舉辦過一場競賽之后往往能收集到一些重要的資料和創意，可以在隨后的競賽中使用。在此過程中獲益最大的或許是競賽主辦方，他們放任參賽團隊大膽創新，久而久之，便可培植出極具價值的偉大創意。（蔣薈蓉|譯安健|編輯）
阿尼爾·拉蒂是全球規模最大、歷史最悠久的大學生創意競賽“創新挑戰賽”（Innovation Challenge）創始人，并且是位于洛杉磯的競賽工作室Skild的CEO |
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